国务院总理温家宝跟刘武开玩笑说：“刘武，你的名字倒过来就是物流。”是的，刘武，就是做物流的。他的大客户包括宝洁、联合利华、飞利浦、安利和三星等世界500强企业，他的宝供物流是中国最好的民营物流企业之一，被麦肯锡和摩根斯坦利评为中国最具价值的物流企业。做物流的也要有思想，刘武说，他是因为思想，才赢得了成功……

为宝洁服务诱发服务思想

　　1992年，刘武承包了广州的一个铁路货物转运站，负责把一些零担货物合装成整车后，再送到客户手中。回忆那段经历，刘武说自己就是个“跑运输”的。刘武有着朴素的服务思想，做事踏实，追求完美，24小时为客户提供货运服务……这一切，使这个“跑运输”的人也混出了一点名气。

　　1994年，宝洁中国总部设在广州，业务发展很快，运输就成了瓶颈。宝洁此前曾与别的储运公司合作过，货物迟到、丢失、破损情况严重。经人介绍，宝洁公司找到了刘武。

　　刘武从宝洁拿到的第一单业务，是将4个集装箱通过铁路从广州发往上海。初次合作，宝洁公司还对他不放心，反复重申他们的标准和要求。刘武不敢怠慢，像照料儿子一样照料货物，把业务做得非常仔细。甚至在将集装箱装上火车以后，刘武又乘飞机赶到上海，全程跟踪……这样成本当然极高，刘武根本没赚到什么钱，却在这次“考试”中得了高分。从此，他能从宝洁公司拿到越来越多让同行眼红的业务。

　　刘武说，宝洁公司是他人生中一个非常关键的客户，他不仅仅从宝洁公司赚到了钱，更重要的是在合作过程中学到了很多东西。就是在跟宝洁公司接触的过程中，刘武意识到自己承包国营货运站的那套思想过时了。1994年，刘武脱离国营系统，创办了广州宝供储运公司。公司初创时，只有刘武、会计和司机3个人，只有宝洁这一个客户。

　　一位朋友问刘武：“你的公司这么小，怎么会有宝洁这样的大客户？”

　　刘武说：“公司小不怕，关键是我知道了传统的运作方法必须改变，公司小，但思想高，公司总会大起来的！”

　　是的，与宝洁公司的合作推动刘武不断地去学习、思考和提高，量变成质变，使他最终完成了自己的第一次思想革命，其核心是“服务思想”。“服务，还是服务！”刘武说，“我们的生存秘诀就是服务，站在客户的角度看问题，不要想自己能做什么，只要客户需要，就要提供，完美地提供！”

　　刘武逐步在广州、北京、上海和成都等地设立了分公司，并在全国建立起一个运作系统，为宝洁提供装货、接货、卸货和运货的“一条龙”服务。宝洁公司对刘武的自我提升非常满意，与他签了“铁路运输总代理”合同。

　　宝供储运的业务发展很快，1996年的时候，已不再是仅有宝洁这一个客户。宝供物流在全国已经拥有30多万平方米的仓库，每天的发运量非常大。业务量突飞猛进当然是好事，可问题也来了，像这种营运网点遍布全国的企业在高速成长阶段必然会遇到信息瓶颈问题。

焦头烂额催生“信息流革命”

　　公司初创的时候，一天可能就一个业务，那时刘武可以认真地跟踪这个业务，了解其详细信息，比如货物何时发运、哪趟火车、何时到货、有无破损、何时入库、是否已签收等。后来每天则可能有100多张业务单，刘武很难再像原来那样给客户提供细致的服务。他和运营部的员工每天都要花很多精力去掌握货物的详细信息，可用传统的方式，费再大的力气也难以掌握完整的数据。宝供储运的反应速度明显下降，服务自然会出现偏差。一段时间里，刘武被客户的连续投诉搞得焦头烂额。

　　1996年，刘武认识了信息技术专家唐友三。与唐友三的交谈，让刘武豁然开朗，他意识到，基于网络的信息流解决方案可以满足自己事业发展的需要。

　　刘武有了建设一个物流信息系统的初步想法。可与唐友三深入交流之后刘武又发现，事情远没有那么简单。最主要是钱的问题，那时硬件和软件都非常昂贵，要对宝供总部和全国各地网点都进行信息化改造，要投入的资金远远超出了刘武当初的估计。磨磨蹭蹭地拖了半年。这半年中，他一直在琢磨，自己的企业是就这样混下去，小富即安，还是冒着风险进行“信息流革命”，向着做大规模物流的方向挺进？不安分的刘武还是下了决心，投钱，上信息系统。

　　1999年初，宝供的物流信息系统才算初步成型了。此后，这套系统成了宝供业务的一个“卖点”。1999年春天，刘武信心满满地去找菲利浦联系业务，给他底气的就是这套信息系统。果然，业务谈得很顺利，著名的菲利浦公司成为了刘武的新客户……这一年，刘武将宝供储运公司变更为宝供物流集团，翻开了他人生新的一页。

　　到如今，刘武的宝供集团，已由原来只有宝洁一个大客户，发展到拥有包括菲利浦、三星和红牛在内的数十家大客户，其中80％是外资企业。刘武说：“外企在多大程度上看中了我们的信息系统，这不好判断。但有一点是肯定的，我们能实现业务连续翻番、资产几十倍增长，这套系统是关键。简单点说吧，要是没有信息流革命，没有物流与信息流的完美结合，业务发展到这种规模，要进行管理是不可能的！”

　　早在多年前，宝供总部就实现了人手一台电脑，经理们则是每人一台笔记本电脑。与客户们开会时宝供的人都拎着笔记本电脑，连有些知名外企客户都自叹不如……

　　刘武后来又追加1000万元，将宝供的物流信息管理系统发展成了具有国际先进水平的物流信息系统。

一筐桃子带来的大物流思想

　　有一次，刘武去江苏一处偏僻的地方出差。一天早晨他路过一条公路时，看见路边有一个农妇提着一箩筐桃子在叫卖，那些桃子又鲜又甜，还十分便宜。可下午当刘武再次路过那里时，发现妇女仍然在那里叫卖。他一问，农妇卖的还是早晨那筐桃子，一个也没有卖掉！

　　“这都是我这做物流的没做好呀！那么好的桃子，如果稍微包装一下，再低成本地运到大城市，特别是像广州、深圳那样的地方，肯定能卖好价钱。”这是件很小的事，对刘武的触动却很大。做了这么多年储运和物流，他认为这次他才真正认识到了物流的重要性，物流是经济的基础，涉及到经济的方方面面，包括一颗桃子，甚至是一粒米。

　　刘武以高于农妇报价100元的价格买下了全部桃子。他认为很值，因为他买到了做大物流的思想和责任感。此后，刘武就更加全力以赴地投入到他的大物流事业中去。

　　他着力推动行业合作交流，与北京工商大学合作，在国家发改委、经贸委、商业部、中国物流与采购联合会等部门的支持下，开始组织举办非赢利性的“中国物流技术与管理发展高级研讨会”，与同行和客户交流思想，探讨中国物流业的发展方向和模式。

　　第一届研讨会时，他总共发出了300份请柬，分别给政府部门、外资企业、学者专家和同行。结果同行一个都没来，国有企业只来了两个……第一次的失败让刘武愈挫愈奋，通过不断努力，从第二届开始，这个研讨会出现了转机。到如今，“中国物流技术与管理发展高级研讨会”已连续举办了十届，对中国物流事业的发展做出了难以计量的贡献。

　　在刘武的主持下，宝供每年投入巨资，在20所大学设立了宝供奖学金，激励年轻学子；并设立宝供物流奖励基金，作为公益性的物流专项奖，奖励对物流行业做出突出贡献的人才。

　　更能直接体现刘武的大物流思想的是，他提出并实施“物流基地战略”，并在此基础上将原来的“提供物流专业服务”向“提供供应链一体化服务”转型。此前，宝供采用的是轻资产型经营模式，仓库、营运设施甚至包括办公场所，都是租来的，这也是物流行业普遍采用的模式。

　　2002年，刘武提出物流基地战略，要投巨资在全国建立15～20个物流基地，每个基地占地100～200亩。业内嘘声四起，连宝供内部的一些人也不赞同他的计划，理由是：物流企业都是轻资产的，投巨资建物流基地有可能背上沉重的包袱，甚至带来无法承受的风险。但刘武坚持认为，要时刻站在客户角度看问题，对于宝洁、三星和飞利浦等大型生产型客户而言，仓储是大包袱。在现代企业追求零库存、短流通环节、按订单生产的今天，由物流企业来为这些生产企业解决库存问题，提供供应链一体化服务，才能赢得更多客户的心……

　　刘武坚定地走“大物流”之路。如今，宝供已建成广州、上海、北京、苏州、成都、南京、沈阳、顺德和合肥等十几个物流基地。再加上在全国设立的80多个分公司和办事处，形成了一个覆盖全国并向美国、欧洲和东南亚等地延伸的巨型服务网络。实际效果证明，刘武的选择是物超所值的，越来越多的客户看中了宝供的供应链一体化服务，世界500强中，已有50多家企业与宝供结成了战略性合作伙伴关系。

　　2008年，宝供第三方物流的销售额达到20亿。

　　2009年2月25日，《中国物流产业振兴规划》出台，这标志着振兴物流产业已上升到我国国家战略的高度。这其中，刘武功不可没。

　　到2011年，在刘武的掌管下，宝供物流已经运作了17年，载誉无数。

　　2011年5月，刘武在接受采访时说，在他的规划中，宝供在未来仍将以每年30%的速度增长，最终成长为在亚太地区甚至世界范围内有影响的物流企业。当然，面对宏伟蓝图，刘武是沉稳的、冷静的，“我们宁做500年，不做500强！”他说