座落于太湖之滨的无锡远东集团公司，创建于1990年，这家由个人自筹资金180万元创办的乡镇小厂，如今已发展成为拥有员工1700余人、总资产3.6亿元、占地面积37万平米、在全国80多个大中城市设有220家全资子公司的大型企业集团。远东集团短短七年长成了中国电线电缆行业的“小巨人”，昔日在市场浪潮中颠簸的“小舢板”已变成在经济大海中遨游的“巡洋舰”，跻身国内电缆行业前五强。

　　远东集团在很短的时间内迅速崛起，引起了经济界新闻界的普遍关注，誉之为“远东现象”，国内同行更是惊叹：“远东旋风”何以越刮越猛?

　　全新的管理机制

　　企业能不能发展，能否出效益，关键在于有无严格科学的管理，关键在于有无崭新机制。远东从诞生的第一天起就强调加强管理、苦练内功，提出“向管理要质量，向管理要效益”，并逐步形成一套适合市场规律和自身实际的规范管理和灵活机制。

　　一是“自我监督”的约束机制。该公司近1700人中有900多人分布在全国各地搞销售，常年远离公司，管理难度和重要性就显得尤为突出。该公司成立了12人组成的专业审计机构，负责对公司生产、经营等各个环节进行全方位审计监督，每个部门每个经营部每年都必须接受三次不定期、不定人的专业审计。这个专业审计队伍类似国际田联的“飞行药检队”，使公司对各部门尤其是“山高皇帝远”的驻外经营部调控有力，规范了经营部的行为，加速了资金的流转，基本上没有应收款，杜绝呆帐、死帐。几年来资金回笼率都在99％以上，流动资金周转天数控制在90天以内，提高了效益。

　　二是“模拟市场”的分配激励机制。所谓“模拟市场”，实际上是企业微观市场机制的再造，该公司从创建初就把市场机制引入企业内部管理。在最敏感的分配机制上，该公司按照“强调贡献，突出弹性，效率优先，按劳取酬”的原则，把刚性工资同弹性工资的比例定为3∶7。弹性收入体现在三个“挂钩”上：第一，经营部员工与销售成本、资金回笼挂钩。公司与各经营部之间建立“买卖关系”，遵循实际成本核算原则、资金周转原则、配比原则、受益原则等签订年度销售合同，经营费用包干，突出资金回笼，逾期不到帐的按银行利息扣罚当事人报酬，以确保基本上没有应收款。第二是生产车间员工与产品质量、原材料消耗定额挂钩。采取顺向生产指挥与逆向工序把关相结合的办法，严格考核，强调下道工序是上道工序的“用户”，上道工序对下道工序负责，下道工序的人员有权拒绝加工上道工序的不合格半成品。第三点是管理、技术人员的奖金与企业固定资产投入、产品开发、市场销售、综合效益挂钩。通过这三个“挂钩”，实际上把公司的各个环节、各个岗位都与市场挂了钩，从而形成了全公司人人关心市场、人人关心效益的运作机制。

　　三是不断改革的运营机制。远东集团虽是新兴企业，但他们一天也没有忘记改革。早在1993年，公司创办三年每年经济增长的幅度超100％以上，在“雪球越滚越大”的情况下，不少类似的企业还在“船小好调头”中自我陶醉的时候，远东决策者没有被眼前的效益所迷惑。他们感到：远东虽名为集体企业，但只是小集体企业，实质上是个人合伙性质，所以合伙人要承担无限责任，风险较大；并且不利于扩大规模融资，不利于企业稳定发展。因而他们在乡政府的帮助下果断改制，以无锡市远东电缆厂为核心组建远东集团公司，实行集团化运作，核心企业作为集体企业划归乡政府，由乡里主管，并以电线电缆经营为主，在家用电器配具系列、照明器材、塑料制品和高级涂料等方面拓宽生产经营，在“一业为主多业经营”方面进行了有益的探索，同时加大主导产品设备的投入，调整产品结构，开发有市场潜力的新产品，增强企业抗风浪能力。1994年开始，远东又转换机制组建股份合作制企业，他们在界定原有资产及产权的基础上，通过定额认购和自愿认购的方式，成功地向全体员工募集了1350万元内部员工股，把每个员工都捆到了“目标共识、责任共负、风险共担、效益共创、利益共享”的企业利益共同体之中。这是远东探索股份制改造、实行“资本运营”上走出的第一步。第二步是走“强调合作、联合发展”之路，迅速扩张资本规模，97年4月，远东与中国华能集团公司、中国电网建设有限公司、华电电站装备工程总公司和江苏省电力公司等四大国企通过友好协商，决定携手合作投资1.02亿元为注册资金、10亿元为流动资金成立“江苏新远东电缆股份有限公司”。这种四大国企联合投资一家乡企的深层次合作合资，在国内同行业中尚无先例。有关人士分析，四大国企如此青睐一家乡企，主要看中的就是 “远东”机制的活力和发展的潜力。经济界专家指出，这次合作必将使企业驶上产品经营与资本经营“双重”发展的快车道。

我觉得远东的模拟市场是一个好方法，做的好的话，可以真正为企业带来效益