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广州立白企业集团有限公司（以下简称“立白”）创建于1994年，主营日化产品。这家从贴牌生产起家的无名小辈，仅用了十几年就已经发展成综合实力雄居中国洗涤行业前三强的民族日化标杆企业，产品涵盖“衣物洗涤、衣物护理、洗洁精、个人护理、口腔清洁、家居清洁、纸品、消杀”等八大类一百多个品种，拥有“立白”、“蓝天”两个“中国驰名商标”、两个“中国免检产品”和四个“中国名牌”，员工总人数达7000余人。

　　面对这家与世界日化巨头们同场竞技却又毫不逊色的民族企业，人们不禁要探寻其成功的奥秘：是时代赋予的良好机遇？是创业团队的能力超强？还是领导人的个人能力非凡？也许每个人都能从不同的角度找出其中的一些成功秘诀。但是，成功远非这么简单。

　　知识经济时代的一个共识是：人才是一个企业成功最核心的因素之一，立白集团从人力资源管理的理念到实践无不印证了这一点。

　　上下同欲 万众一心

　　人类兵学始祖、我国两千多年前的军事家孙子说：“上下同欲者胜。”立白集团深谙此道，并把他写入了《立白集团经营管理执行手册》，要求立白的每一名员工都要努力学习、贯彻。立白集团对‘上下’的理解也并不限于对企业内部员工的上下级，还包括上游的供应商、下游的客户，也包括消费者。

　　“上下同欲者胜”也造就了立白的宏观人才理念——每一名员工都是人才，只要肯干、肯吃苦，每一名员工都能获得成功，都能为企业的发展做出重大贡献。为了达到与内部员工的上下同欲，立白视每一名员工为立白大家庭的一分子，关心他的成长、关心他的发展，不断地为其提供成长和发展的机会，为表现突出的员工提供学习深造的机会。例如，立白成立了营销管理学院，每年会为集团的员工提供大量的营销管理知识和技能的培训；为表彰业绩突出的人才，立白还一如既往地将优秀的员工送到中山大学等知名学府深造。

　　为了达到与客户、供应商的同欲，立白视客户、供应商为自己的合作伙伴，并尽最大的努力帮助他们随着立白事业的发展而获得成功。立白不惜成本地为他们提供培训和学习的机会，宣传先进的管理理念和管理方法，帮助他们提高管理水平和赢利能力。例如，仅2007年一年立白就专门投资了500余万元，邀请专业的培训机构对客户（经销商）的经营能力进行培训提升；另外，立白一直以来都有研究团队专门从事优秀营销模式、生产运营模式的研究和推广工作，将自己的最佳实践经验及客户、供应商（OEM 工厂、原料/包材供应商）的优秀实践经验传授给其他客户、供应商，帮助他们提高管理水平和盈利能力。

　　为了达到与消费者的同欲，立白立志“不做跟随者，要做领先者”，以国内领先水平和国际先进水平为竞争标杆，以市场营销和自主创新为先导，努力为消费者提供更优质、更环保、更有附加值、更符合广大消费者需求的安全健康产品，满足消费者的个性需要，为消费者提供物超所值的价值体验等等。

　　敬业的人才是立业之本

　　立白以“责任感”和“立信、立质、立真、立先、立责”为核心价值观，以“做专做强做大、振兴民族日化”为历史使命，以 “创世界名牌、做百年立白”为远景目标，致力于产业报国、振兴中华、报效国家和民族。立白做企业不是仅仅为了追求利润，而是为了开创一番伟大事业，做民族日化的顶梁柱。

　　而要成就这番事业，就必须依靠所有立白人的共同努力，基于这一点，立白将人才看作是事业的立足之本，视为企业的共同主人，同时鼓励员工发扬敬业精神。立白集团的一位副总裁曾经说道，立白之所以能坚持到现在，而且获得这样的成功，原因就在于有一群充满创造力而又具有敬业精神的人才。

　　对于敬业精神，立白集团总裁做出了精辟的论述：“敬业就是做一行，爱一行，履行职责认真负责，一丝不苟，全心投入，全力付出；敬业就是坚持每天多做一点，不断积累，超越平庸，逐步达到自我完美之境界；敬业就是对本职工作始终保持高度的热情，把工作当事业来做，而不仅仅是把它作为赚钱谋生的手段。”许多爱岗敬业、忠诚于企业并为企业发展做出大量贡献的人才如今已经成长为立白的核心骨干。

　　这方面的例子比比皆是。如今已是市场中心副总经理的梁某，2001年进入公司，曾经做过省区客户代表、省区经理，其所负责区域的业绩在集团内常常是最优秀的。进入集团总部后，尽管当时集团的销售规模不算大，客户也并不是特别多，但他力排众议，主导推动建立了立白集团客户管理体系，使得如今庞大的客户群体得到有效的管理，其远见着实让人佩服！

　　立白集团的成本控制能力在业界很有口碑，而成本控制的源头是在采购和生产环节。事实上，立白的采购成本相比于其他大型企业集团来讲并没什么优势，而其卓越的成本领先能力几乎全部来源于对生产成本的有效控制。现在的制造中心副总经理是从基层一步一步走过来的，他为立白集团生产运营控制体系的建设做出了巨大贡献，在他和团队的努力下，立白完善了OEM工厂管理、分子公司管理等生产成本控制体系，从组织架构、生产流程和技术工艺等多个方面确保了立白的生产成本之低在同行业中居于领先地位。

　　这些人才是立白的中流砥柱，他们把自己的智慧献给了立白事业，也融入了立白事业，尽管有很多企业试图以高薪聘请他们，但他们却从没动摇过继续为立白事业贡献力量的念头。

　　全面出击 突破“成长的烦恼”

　　有了人才，如何用、如何留是许多企业“成长的烦恼”，立白却似乎找到了破除这个魔咒的法门，那就是从选用育留等人力资源管理的各个方面全面出击。在此选取几个相对有特色的角度加以介绍。

　　总裁挂帅，亲抓人才选用

　　在立白集团，总裁很早就认识到人力资源的重要性，为了便于快速有效实施其人才理念，便将人力资源部纳入其直接管理的范围。在人才的选用方面，总裁倾注了特别的精力，对每名主管级及以上人员的录用、选调都要进行最终审核。

　　业绩导向，重奖创新英才

　　立白提倡业绩导向的绩效管理，业绩的优劣是晋职、加薪的首要条件。立白的KPI体系中，除了职能部门以外，KPI几乎都是结果性指标，很少有过程性指标。

　　立白也鼓励创新、鼓励为解决问题提出创造性的解决方案，为此，立白制定了特别奖励方案，例如2006年开始设立的“创新 2+1”工程，只要员工提出了创新方案——不管是技术方面的还是管理方面的，且为企业的运营带来了效益，就会获得奖励（参考表1的2007年奖励情况）。

　　提供“永远创业的舞台”

　　立白将自己的企业发展观定位为永远创业、不断超越、持续发展。这不仅是口号，也是立白的实践。如今，立白事业的深度和广度都在不断地向前发展，不仅在传统的产业领域（洗衣粉、洗洁精）获得了长足发展，市场占有率进入了行业的前三强；而且也开辟了数个新的产业领域，如化妆品、个人护理品、口腔护理品等等。在立白，“只要你是人才，你就一定会发光！胸怀宏图大志、蓬勃发展的立白会为人才提供展现才华的广阔舞台。” 对于人才，立白决不吝啬自己的资源和机会。一位来到立白不足三年的大学毕业生，便由一名主管级员工晋升为部长级员工，成长速度之快也许是其他企业无法比拟的。

　　立白自2005年就开始为每一名骨干人员和大学生制定详细的职业发展规划（见表2），对员工的职业生涯进行集中管理，定期同员工沟通交流，及时解决他们在工作中遇到的困难或困惑，并组织各种各样的团队活动，以增强员工的凝聚力和对企业的忠诚度。除此之外，立白还将人才培养作为一项核心指标纳入了各主要领导的KPI指标当中，使每一位领导都承担公司人才培养的重任，以确保立白人才常青。

　　一名在立白打拼过多年的同事曾经真诚地说：“是立白提供的事业舞台吸引了我，在这里我能找到自己的事业，能实现我的人生价值，所以，我愿意、也希望能继续为立白的事业，也是自己的事业而服务。”

　　人才是企业永恒的主题，不同的企业会有着不同的理解，但他们都有一个共识，那就是企业的成功最终靠的是人才，企业的竞争最终也是人才的竞争，谁掌握了人才，谁经营好了人才，谁就是最终的赢家。