商业合作伙伴关系实则是一个双赢的概念，只有企业、合作单位都能从这种合作中长久受益，这种关系才能持久稳固。
商业伙伴关系包括企业和供应商、生产商、销售商等产品生产与流通过程中的参与者的合作关系。建立良好的商业伙伴关系有利于成本的降低、反应时间的缩短以及新市场价值的创造，而其核心问题就是如何选择理想的商业伙伴。
大多数企业在挑选合作伙伴时首先做的事情就是建立一系列指标，对合作单位的资信状况、财务实力、管理能力、市场运作能力加以评估，以满足这些指标中的优异者确定为公司的理想合作伙伴。
其实这样的做法，仅仅是很表层的工作：只是对合作单位状况的一种描述，至于合作单位是否和自己有着相同的利益角度、是否值得信任、是否能够达到双赢的目的……都不能有一个很好的把握。
那么究竟什么样的合作单位才是最佳合作伙伴的人选？如何正确地选择并维护理想的合作伙伴？我们搜集并整理了一些资料，供大家参考。
一、商业伙伴选择的一般性原则
核心能力原则——即要求合作伙伴，必须具有并能为双方合作贡献自己的核心能力，从而避免重复投资。
总成本核算原则——即实现总成本最小化，实现双赢的战略目标，要求伙伴之间具有良好的信任关系，连接成本较小。
敏捷性原则——世界唯一不变的就是变化，要把握快速变化的市场机会，就要求各伙伴企业具有较高的敏捷性，要求对来自伙伴企业的服务请求具有一定的快速反应能力。
风险最小化原则——任何投资都具有一定的风险性，伙伴企业双方面临不同的组织结构、技术标准、企业文化和管理观念，所以必须认真考虑风险问题，尽量回避或减少整体运行风险。
二、商业伙伴选择与优化的定量方法
如何具体评估和衡量候选伙伴是否满足上述原则，如何综合多方面的评价结果，得到一个相对满意的伙伴组合方案，需要进行一定的定量计算，在此运用“三阶段法”对商业合作伙伴进行选择与优化。
第一阶段：初选
在该阶段，首先根据企业自身的业务要求，确定合作的构成方式，通过搜集市场信息，初步确定伙伴的选择范围，然后从众多希望成为合作伙伴的候选群中进行初步筛选，进一步缩小选择范围。
第二阶段：单目标评价
根据企业自身选择的具体原则和主要要求，进行分目标的讨论与量化计算，对潜在的伙伴企业进行单目标的评价和分析，为下一阶段综合评价和优化提供依据。对合作伙伴的考察以五要素为基础，（1）质量；（2）时间；（3）成本；（4）技术能力；（5）管理与文化。
第三阶段：综合评价与优化
可采取以下调整措施：
（1）放松初选过程的关键约束条件，以进一步扩大可供选择的伙伴范围。
（2）调整综合评价模型中的权重因子，重新进行优化计算。
（3）重复上述过程，直到得到满意的合作伙伴组合为止。
通过以上工作，企业与合作单位的合作伙伴关系基本能确定下来。但是从另一个意义上说，这实现的仅只是对合作单位的牵制。如果企业的努力就到此为止，进而转到对合作单位的摆布、控制上，只会使合作单位不断处于风险和威胁之中，即使面临的转换成本很高，合作单位也会在适当的时机断绝和企业的一切来往。
战略合作伙伴关系实则是一个双赢的概念，只有企业、合作单位都能从这种合作中长久受益，这种关系才能持久稳固。所以企业必须再做进一步的努力：
1．扩展自身的能力。要做一些事情使合作单位相信，企业不仅能够而且已经利用自己的知识和实力针对特定的合作伙伴情况提供专项的合作。
2．增加对合作单位业务的了解。对合作单位的主要业务给予关注和分析，并加以重视和配合，而这种特殊利益是同行业其他竞争对手不易模仿的。
3．增加对合作单位行业的了解。认真分析合作单位行业方面的杂志、资料，并将这些信息主动提供给合作单位。这样做不是象征性地讨好合作单位或表示兴趣，目的在于探察合作单位的新需求，还能够提供文件和证据说服合作单位在新领域内继续发展。
随着时间的推移，企业自身的改变或许会给合作伙伴关系带来影响。因而建立一套合作单位档案，跟踪并分析合作单位的动向，并及时对合作单位的改变作出迅速积极的反应，也是是非常必要的。
商业伙伴 经典案例
潮商: "红头船"上的商业人格
与晋商、徽商的发迹相似，潮商也是靠长途贩运起家。与陆上贩运所需的骡马锱重相比，从事远洋运输的海船投资巨大，且不具备任何保护手段,其风险足以让人扼腕。
但正是由于这种海上商业活动所具的高利润、高风险特性，促使潮商较早地形成了风险共担、利益均沾的商业伙伴关系。大商人拥有巨资，他们往往与中小商人合作，由他们出船或出资供中小商人出海经营，赚取巨额利润，而中小商人也得以借船出海，去赚属于自己的那份“经营之息”。在一条商船中，船主、贩商、与水手形成了严格的商业伙伴关系。船主从中小贩商的商业利润中抽取商银，抽取程度按盈利大小计算，多赚多抽，不赚不抽。水手收入则根据船东抽银多少而按比分成。一位为自己船上斗殴不断、船员视船上活如地狱而苦恼的荷兰船长，羡慕地评价到：“中国船上，一切完全欣然、快捷、安静、和谐。”
IBM:"策略商业伙伴计划"巨额进腰包
在1998年，IBM发现自己在某些软件领域的市场份额相当小，但这些软件能够带动IBM其他的产品和服务的销售，放弃了也可惜，于是制定了这一计划。
根据这一计划，IBM与每家在其特定市场上占有领先地位的软件公司结盟，每个与IBM结盟的公司将优先向其客户推荐IBM的软、硬件产品和服务。作为交换条件，IBM将优先向其客户推荐合作伙伴的软件产品。
合作伙伴与IBM公司密切合作，并调整其产品性能，使其在IBM的软、硬件平台上得到最佳的性能表现。 这一计划不仅为IBM带来了巨额的销售收入，也为其合作伙伴带来了很好的效益。
