奖励、激励注意原则

　　奖励是对人的某种良好行为的一种积极肯定，使人保持这种行为。从心理学角度看，奖励是对人的行为的一种正强化。奖励作为激励的一种手段，而且是一种重要手段，使用得当能进一步调动人的积极性，激发人失效自我完善的积极性。奖励包括物质的，也包括精神的，有时是物质和精神两者合一的。

　　奖励作为一种对人们行为的评价，在行为前它具有反馈作用，即提示和引导人们行为的方面；在行为后它具有正反馈作用，即鼓励人们保持和发展这种行为，促使更加进步。

　　奖励还是一种良好的教育方法，而且是在具体、生动、愉悦的状态下进行的，因而更具有感召力和吸引力。

　　奖励激励一般遵循以下原则：

　　1.物质奖励与精神奖励相结合

　　对于调动人的积极性来说，物质、精神奖励都是不可缺少的。一般以精神奖励为主，物质奖励为辅，但单独运用，效果往往不高，因为它不能同时满足人们的生理需要与心理需要。

　　2.创造良好的奖励的心理气氛

　　奖励在良好的、浓厚的心理气氛下进行，能增强被奖励者产生荣誉感、责任感、进取心，并且会对被奖励者产生心理压力，更好地调动其产生智力效应与非智力效应。

　　3.奖励程度要与贡献程度相当

　　这是奖励的一个重要心理学原则，体现了奖励以贡献为主的原则，使奖励成为导向目标，激发人们的积极性与创造性，充分发挥其智力因素和非智力因素，为社会创造更多的财富。

　　4.奖励要考虑个体需要的差异

　　同样的奖励，形式不同，激励的心理效应也不同。或者同样的奖励内容或形式，对不同的人，或者一个人的不同时期，其激励效果也不尽相同。根据需要层次论，对不同的个体采用不同的奖励内容和形式，将会起到较好的效果。

　　领导者奖励中应注意这么几个问题。

　首先，奖励与惩罚是两个既相互依赖又相互排斥的管理方法。在对好的行为奖励的同时，对坏的行为就要惩罚。奖励可以满足人的需要，给人带来愉悦、满足的体验。当个人看到自己的努力得到社会肯定时，会产生激动、兴奋的情绪，形成强大的工作动机。惩罚是对人不正当、不合理需要的抑制，具有控制与改造人的行为的作用。但它可能损害人的自尊心，因此也容易产生副作用，使受惩罚者产生挫折感，出现情绪低落。有的人对受惩罚的原因不能正确归因，看不到自己的责任，这样还会嫁祸于人，将不满情绪向他人或领导发泄。而且惩罚的反复使用，还会出现受惩罚者破罐破摔，甚至与周围人格格不入，产生抵触情绪，或弄虚作假、逃避惩罚的情形。这对工作目标的实现与社会环境的稳定，都会带来很坏的结果。

　　其次，奖励与惩罚作为一种强化手段，要实施及时。时过境迁，奖励与惩罚所引起的心理效应都会减弱。所以，奖励与惩罚都要在行为发生之后及早进行，才能达到奖罚的目的。

　　此外，必须重视奖金发放问题。奖金是用货币表现的物质奖励，它无疑是能满意个人低层次需要的外部奖励。然而，奖金的数值又标志着人的超额劳动的质和量的多少，表现着人的努力程度与能力水平的高低，因而又具有内部奖励的涵义。奖金终究能起到哪种奖励的作用，取决于奖金发放物方法。方法得当可以使它起到内部奖励与外部奖励的双重作用，可以作为调动员工生产积极性的重要手段；如果方法不当，发的再多也只能起到外部奖励的作用，甚至还会引起人际矛盾，影响员工积极性的发挥。

　　如何才能使奖金起到激励作用？那就要在分配奖金的过程中与“两头挂钩”，一头是经营的效益挂钩，经营好的，创造超额利润多的可以多提奖，经营不好的，没有完成利润定额的就不能提奖。另一头是与员工个人成绩挂钩，按个人超额完成任务的质量与数量发奖。超产多、质量好的多发，不超产、质量次的不发。只有这样，才能体现奖金的本意，即对超额劳动进行奖励，也才能起到激发员工的工作积极性的作用。这样的奖金，员工不仅将其看成是满足生理需要的物质保障，而且还从奖金中看到自己劳动的质和量、自己的能力与努力、领导与他人对自己的评价。于是奖金成了个人成就的标志。这样一来，奖金就成了满足员工低层次需要与高层次需要、外在需要与内在需要的同一物，奖金的激励作用也才能充分发挥出来。

　　重庆天府可乐公司总经理李培全由于青年技术员姜永粕研制出巧克力香槟，当年盈利占企业利润总额的一半以上，因此给他记特等功一次，奖励彩电1部，并任命为科研所所长。如此重奖在重庆市首开先例，成为“爆炸性新闻”，对厂内员工来说，不啻一剂强心针，因此个个奋勇向前，人人急当先进，而要求来该厂工作的自荐、推荐信如雪片般飞来，该厂在随后的各项技术革新中均取得了意想不到的效果。

　　奖励激励原则如果应用得当就会在企业管理中取得良好的效果。因此作为领导者，要善于使用奖励激励来激励员工，这样必定会以一倍的投入换来多倍的收益。

企业跳脱7种困境之道

当企业的经营陷入困境时，许多优秀企业的领导者会采取以下步骤：

1.他们会像医生一样，从问题产生的现象去了解原因。

2.企业是个有机体，当出了问题时，他们会从整个系统角度去思考，是什么因素造成整个系统失衡。

3.知道问题所在，他们会采取行动，大胆的进行改革，让企业重新恢复活力。

耶鲁大学管理学院助理教授珊o斯帕黛洛(Sandra Spataro)和史东o山下公司(Stone Yamashita Partners)创办人凯斯o山下(Keith Yamashita)连手研究企业的解困之道，他们把企业看成一个完整的体系，在这个体系下包括：

●目的：驱动企业努力合作以达成目标的原动力。

●策略：达成目的所采取的最佳方式。

●人员和彼此互动方式：为执行策略所组成的人员彼此之间如何合作以完成任务。

●架构和程序：企业的组织由谁做决策和执行，谁具有影响力，正式的作业程序如何进行。

●评估和奖赏：企业的活动和达成的绩效如何评估，根据评估结果如何给予有贡献的人员奖赏。

●文化：是企业的价值观如何影响人员的行事风格。

珊卓和凯斯认为，一个健康的企业体系在上述的各要素都能保持均衡，企业如果发生问题，必定是上述某一要素脱离轨道。企业陷入困境，通常会有以下７种现象，要解决上述问题，可以采取以下因应之道：

现象1.无法负荷

彻底检讨整个组织架构和作业程序，是人力不足，还是作业杂乱造成，同时要简化决策过程，建立单一指挥系统，有问题当机立断、马上解决，此外，要发挥团队合作精神，厘清每个成员的角色和任务，加强协调，有效利用时间，提高效率。IBM公司在1990年后期面临2大挑战，一是人才不足，二是市场领导地位受到威胁，执行长葛斯纳(Gerstner)当机立断，集合1200个博士举行科技研讨会，不但鼓舞人员士气，而且激发很多解决问题的有效方案，让公司内部重建秩序。

现象2.精疲力竭

要让人员恢复热忱，一种是在内部推动改革，提出新的愿景，并且把它明确描绘出来，让所有人都能了解，同时建立达成愿景的行动方案和里程碑，让人员能够遵循，而且了解进度和结果，另种是迎接外来的挑战来激发内部人员的斗志和凝聚向心力。美国邮政局业务原本稳定，但由于快递业者兴起和网络普及，使得经营陷入困境，因此它开始进行改革，2001年与联邦快递(FedEx) 公司合作，推出快递业务，并且委托邮票网(Stamp.com)公司在网上贩卖邮票，让邮政局重新恢复活力。

现象3.缺乏方向

领导者必须静下心思考企业发展的方向，最好每年能举行一次经营会议，让内部高级主管一起参加，并且邀请外面的专家与会集思广益，制定企业发展的策略和方向，并且把它以书面方式写下来，做为每年行事的准则。派翠西亚o蜜雪佛(Patricia Mitchen)自从2000年接任公共电视台(Public Broadcasting Service)执行长后，每年都会举办一次名为"北极星"的经营会议，并且邀请社会名流参加，会中不但规画出公视未来发展方向，而且与会的名流都成为公视热心的提倡者和传播大使。

现象4.没有希望

领导者要让所有员工了解企业追求的目标，建立人员的使命感，如果能够把公司的目标向社会大众或新闻媒体做说明，更能展现企业的决心，点燃员工希望。eBay拍卖网站每年都会举办一次公开大会，邀请1万个买方和卖方参加，公司也派出5百位员工共同参与，说明公司的目标、政策和网络新增的功能，成效极佳。

现象5.明争暗斗

领导者必须公开宣布反对派系，禁止人员彼此恶斗，并加强部门之间的协调沟通，如果无法解决则必须进行人事调整，惩罚带头的人员或采取调职的方式，展现改革的决心和魄力。

耐克公司旗下的乔丹(Jordan)运动鞋每年营业额4亿美元，但是除了要应付外在的市场竞争以外，内部人员经常意见不合，因此品牌经理赖利．米勒(Larry Miller)特别租了一间饭店的会议厅，召集所有人员举行一整天的研讨会，他让人员用角色扮演的方式，模拟各个不同年龄的顾客如何选购他们的产品，会议结果不但化解人员的歧见，并促进彼此间合作。

现象6.感觉没用

企业要建立公平和公正的绩效评估制度，对于表现优良的员工要实时给予奖赏，而且要公开的表扬和赞美，让该员感到荣耀和受到重视，同时可以给其它人好的榜样，自然而然整个团队的士气会提升。

1990年惠普公司营运走下坡，员工士气低落，到2000年菲奥莉娜( Fiorina)担任执行长以后，带来新的领导风格，鼓励员工创新并给予充分授权，重振员工士气并带动业绩成长。

现象7.各行其是

企业必须统一意志，才能发挥团队力量，因此领导者必须透过对经营理念的宣扬，建立强有力的文化和价值观，统一公司的识别系统，对外建立一致的形象，对内建立统一的行事风格。

杰克o威尔逊把GE打造成世界一流的企业，因为他建立起坦诚沟通、直言不讳的企业文化，并强调诚实做人做事的价值观。企业面临困境并不可怕，可怕的是不自知或不知改进，在面临困境的时候必须自我检讨，找到症结，积极采取行动解决，同时要以整个系统的观点来解决问题，才不会功亏一篑。