为什么像托马斯?爱迪生这样的发明家能够实现一个又一个的突破性创新，而有些人穷其一生追求某个宏图大志，结果却徒劳无功？与之类似，为什么像苹果这样的公司能够用一个又一个的热门产品来证明自己的实力，而像宝丽来（Polaroid）这样曾经红极一时的公司却没落了？

这些问题长久地困扰着科学家、企业高管以及管理学大师们。在柯蒂斯?卡尔森和威廉?威尔莫特合著的新作《创新：满足消费者所求的五项守则》（ Innovation: The Five Disciplines for Creating What Customers Want ）一书中，作者表达了这样的观点：真正的创新，并不像好莱坞电影所描绘的那样，是孤独冷寂的实验室里那天才的“灵光乍现”。

与之相反，他们认为，真正的创新往往是某一有章可循的过程的产物，这就是发现某种社会需求并用新产品或新服务来满足这种需求。位于加利福尼亚州门洛帕克市的SRI国际是一家按照协议进行研发的公司，卡尔森是该公司的首席执行官，他确信公司进行创新的过程越注重方法、越成体系就越容易成功。此书让我们这些既非达?芬奇也非乔布斯的普通人看到了希望，也值得所有想保持公司竞争优势的管理者去仔细研读。

卡尔森一直在实践着自己所宣扬的观点。上世纪90年代，他担任了这家研究公司的首席执行官，当时常常见诸报端的SRI公司（早在20世纪70年代，该公司就因电脑鼠标、机器人外科医生等发明出了名）经营十分惨淡，创新后劲几近枯竭。卡尔森对公司的情况进行了分析，他意识到公司的研发方式散乱而无系统，也没有建立起识别和培育有前景的项目的框架。 但在接下来的10年里，由于在公司牢固树立起了“五项守则”的做法，卡尔森带领SRI公司重新回到了两位数的增长之路。

卡尔森和威尔莫特按辅导书的写作方式把“五项守则”解释为：识别顾客重要的需求热点，提出解决方案以满足这种需求，成立创新小组，授权给“创新精英”负责项目的顺利进行，最后一点是围绕为顾客创造价值将整个企业组织起来。

为实现这一目标，卡尔森和威尔莫特建议多花时间和顾客进行面对面的沟通，以获得外界对你的观点的实时反馈。他们在书中这样写道：“走出办公室，到街上去。要了解你的价值判断是否恰当，最好的信息来源就是你的潜在客户和合作伙伴。”

可能跟大多数公司高管的观点相反，作者认为建立创新型公司并不需要对企业文化进行彻底改革。他们的建议是：“你的公司不必改头换面，你也不必解雇所有的员工，从外界引入神秘莫测却无人能懂的做法。”他们给出了其他的选择，其中一个就是头脑风暴会议，新想法将在会上接受正式评议。

在SRI公司，卡尔森每两到六星期组织一次讨论会，有5到二十位来自不同部门的人员参与，其中包括提出新想法的小组、技术法律人员以及营销专家，此外还有当前的或潜在的商业合作伙伴。

通常演讲者将作5到20分钟的讲演，接下来的10到30分钟将围绕4个关键问题展开讨论，这4个问题是：市场需求是什么？你以怎样的方式应对这种需求？这种方式的优点和弱点是什么？它的优点和竞争对手比较又怎样？

卡尔森和威尔莫特帮助SRI公司建立了创新工作组，并认为他们在SRI公司的经历已经证明了该模式能够刺激以前单打独斗的各部门展开关键性合作。 他们写道：“头脑风暴会议是消除组织界限的绝好方式，在许多公司里，组织界限正是实现创新的主要障碍。” 但是作者也指出，成功并无捷径，即使是最好的创新方法也无法取代孜孜不倦的努力。他们记叙了一个小故事，当托马斯?爱迪生的助手告诉他寻找不会融化的灯丝试验再次失败时，爱迪生回答说：“我没有失败，我只是又找出了一种不能用作灯丝的东西。”有时候，最终的市场和你最初的设想并不一样。卡尔森和威尔莫特提到，SRI公司的一位工程师开发出了可以在纸上印制金属的技术，认为它将为贺卡行业带来革命性变化，但在意识到潜在市场很小并且成本更为低廉的技术已经存在时，他放弃了这种想法。而进一步的研究显示，这种技术还有一种更好的应用，那就是在使用视频发射识别装置的标签上印制廉价的识别码。在追求创新的过程中，并不一定总会有“灵光乍现”的时刻。