一、自我认知。

定义?分辨及了解自我心情、情绪及趋动力的能力，以及了解这些情绪对他人的影响；

特征?自信实际地自我评量自嘲式幽默

二、自我规范。

定义?具有控制及扭转一时冲动及失控情绪的能力不妄下判断——先思考后行动；

特征?值得信赖及正直对模棱两可处之泰然对改变保持开放态度

三、驱动力。

定义?为金钱及地位之外的理由工作的热情与精力及坚持追求目标的倾向；

特征?强烈的成就动机乐观——即使面对失败对组织的承诺

四、同理心。

定义?了解别人的情绪组成要素与他人相处时能考量他人的情绪反应；

特征?具有培养及留住优秀人才的能力，跨文化的敏感性，对客户提供服务

五、社交技巧。

定义?善于管理人际关系及建立人际网络，具有找出共识及建立关系的能力；

特征?有效领导变革，具说服力，善于建立及领导团队

每个企业家都知道一个关于把一位极度聪明且非常能干的经理人提拔到一个领导位子，最后却把那份工作搞砸的故事。而这些企业家也知道另一个故事：一个具有良好——但却非极度优异——智力及专业知识的人被提拔到一个类似的领导位子，之后一路高升。

以上这些故事支持一个普遍为大家所接受的信念：发现一个具有成为领袖“适当特质”的个人是一项艺术而非科学。毕竟超级领袖的人格特质有相当大的差异。

我发觉大部分有效的领导人有一个重要的共同特点：他们都拥有高度的、所谓的ＥＱ。这并不意味着智商和专业技巧是无关紧要的，那些的确重要，但只是“门坎”，也就是说那些只是担任经理人的基本条件。根据我的调查及最近所作的一些研究，清楚指出ＥＱ是领导力的必要条件。一个人可能受过世界上最佳的训练，具有敏锐、善于分析的头脑，并且有源源不断的聪明想法，但缺少了情绪智慧，一样无法成为伟大的领袖。

有效的领导人有一个重要的共同特点：他们都拥有高度的ＥＱ。

１９９８年我就和同事全心研究ＥＱ在工作上如何运作。我们仔细审视ＥＱ与绩效间的关系——尤其是在领导人身上。另一方面我们也观察ＥＱ在工作场合中如何展现出来。举例来说，你如何分辨出某个人有高度的ＥＱ，或者发现你自己的ＥＱ？首先是怎样才能衡量ＥＱ？

我将能力分为三大类：第一是纯粹的专业技巧，如会计或事业规划；第二是认知的能力，如分析推理；最后则是展现ＥＱ的能力，如与他人合作的能力以及有效地领导变革。我的分析结果指出，对企业最高层而言，ＥＱ所扮演的角色更显重要，而专业技巧的差异反而不是那么具有关键性。换句话说，一个表现杰出者所在的位阶愈高，愈能看出ＥＱ是让他优异表现的原因。当我比较资深领导阶层中表现杰出者与表现平庸者，他们的差异中几乎９０％可归因于ＥＱ，而非认知能力。

具自我认知能力的应征者会很坦诚地承认过去的失败；通常在诉说失败故事时还带着微笑。

自我认知是ＥＱ的第一个组成要素，自我认知意谓着深刻了解自身的情绪、长处、弱点、需求及驱动力。具有强烈自我认知的人既不会过于吹毛求疵，也不会不切实际地满怀希望。相反的，他们对自己与他人都相当诚实。

具有高度自我认知的人知道他们的情绪将如何影响自己、他人以及自我绩效。一个自我认知的人知道，当截止日期迫在眼前时会让他表现出最糟的结果，因此他会仔细规划自己的时间，并在截止日前便将工作做好。此外，高度自我认知的人也知道如何与要求严格的客户工作。他会明白客户对他的情绪所造成的影响，以及引起他沮丧的深层原因。“客户一些枝微末节的要求让我们无法完成那些真正重要的工作 ”，他可能会如此解释，然后进一步将愤怒转换为更有建设性的事。

自我认知可延伸为对自我价值及目标的体认。高度自我认知的人知道自己的方向以及朝该方向的理由；比方说，他可以坚辞某项工作，因为该工作虽在金钱报酬上很具吸引力，却不符合他的原则与长期目标。相反的，缺乏自我认知的人可能会做出一些决定，却因践踏了深藏的价值观而引发内心冲突。“因为薪水不错我接下这份工作”，某人可能在一个工作岗位上呆了两年以后如是说，“但这份工作对我实在没有太大意义，使我觉得很无聊。” 自我认知的人所做的决定会融合他们的价值观，因此他们通常会发现工作起来相当有劲。

一位中阶职员受邀出席一场由高阶经理人参与的策略会议，我们看看这位职员在会议中如何表现。虽然这位职员是房间里最资浅的，但她并非仅是安静地坐在那里，戒慎恐惧地听着别人的发言。她知道她有一颗逻辑清晰的头脑，以及具说服力的表达技巧，而她也明白自己能对公司的策略提出有力的建议。同时，她的自我认知阻止她涉及她较弱的领域。

善于管理自身情绪的人才能顺应改变，因为他们不会惊慌失措。

这是一个自我规范的话题。生理冲动引领我们的情感。我们无法摆脱这种生理刺激，但我们可以设法管理它。自我规范就像一种持续的内心对话，是ＥＱ的组成要素之一，让我们避免成为自己感情的俘虏。拥有这种内心对话的人也会像其它人一样心情低落或有情绪冲动，但他们会找出方法控制情绪，甚至将情绪引导至有用的方向。

想象一位经理人刚目睹他的团队向董事会做了一份极糟糕的分析报告。在随之而来的沮丧情绪中，这位经理人可能会发现他自己有种愤而拍桌或踢倒椅子的冲动；他可以跳起来对着群众咆哮；或者维持一段可怕的静默，瞪着每个人，然后大步离去。

但如果他是一个具有自我规范能力的人，他会选择不一样的方式。他会谨慎用辞，虽然知道团队的表现不佳，却不会妄下判断。他会退一步想想失败的原因。是他们个人的原因吗——努力不够？是否有其它因素可减轻他们的过错？他在这次的失败中扮演何种角色？

在考虑过上述问题后，他可以把整个团队召集在一起，列出此次失败的所有后果，并提出他的感想。然后他应该报告他对该问题的分析结果，并提出考虑周详的解决方案。

为什么自我规范对领导者如此重要？首先，那些能够控制自己的感觉及情绪的人——也就是那些明理的人，能创造出一个信任与公平的环境。在这样的环境中，政治与相互攻击会减少，而生产力即可提高。人才会流向这样的组织，而且不会被轻易挖走。自我规范有上行下效的效果，若上司是以冷静处事闻名，没有一个属下希望被认定为毛躁之人。如果高阶主管没有太多负面的情绪，整个组织的气氛自然良好。根据我的研究，展现极端负面情绪的人从不是一个好的领导者。