在企业追求的所有优势中，有一种强大的优势几乎所有企业都能够获得，但只有极少的企业能够意识到这种优势，这便是价格优势。今天，在全球经济危机的大背景下，靠直觉定价的公司比以往更可能落后于竞争对手，无论其产品与服务有多好

　　文/格雷格·卡达希、乔治·L·科尔曼

　　几年前，当你走进美国某著名消费者零售商700多家分店中的任何一家，都可以用同样的钱买到同样的商品。结果如何呢？那家公司白白少赚了很多钱。

　　实际上，这家零售商当时所做的正是当今许多公司都还在做的事：忽略了消费者所愿意支付的钱与企业提供此项服务的成本之间的差价。事实上，消费者愿意为此支付多少钱是根据人口统计因素、地域因素而变化的，而且，该公司的大部分定价方式是反应式的——价格的提高或降低基本上是随竞争对手的变化而变化。自从实施了新的定价策略之后，这家零售企业每年的利润增加了3000多万。

　　如今，在先进定价策略和技术的帮助下，这家零售企业通过了解各种因素，积极的在不同的商店制定不同的价格，这些因素包括本地及地区消费者的偏好及价格弹性等各种因素。

　　并且这家公司并不是采用这种方式的惟一企业。各行各业的公司都陆续采用新技术推动的策略来管理和优化定价，加快为特定客户群修订价格的速度。某些行业的价格现在几乎在持续不断地调整。例如一家大银行每两小时就会调整数百种产品的价格。

　　这种战术会带来切实利益的。确实，进行科学规范定价的企业的绩效通常要高于那些根据销售和采购人员直觉定价的企业。这种情况对于那些在其他方面表现都很出色的公司尤其重要。它们在产品的构思、构建和分销方面都很出色，但由于他们没有很好的定价策略，因而无论就利润还是股价表现而言，在市场上都没有得到应有的回报。

　　首席执行官的日程

　　那么有效定价的企业做了哪些其他企业没有做的事呢？首先，它们率先利用基于数据的建模工具来监控、评估和调整价格：它们能准确迅速地分析各种变量对每种产品最佳价格的影响。

　　以纽约杂货连锁店Duane Reade为例，该公司最近婴儿护理品收入增加了27％，与此同时，此类产品的总利润提高了2个百分点。而之前，该公司的纸尿布销售份额正逐渐落后于竞争对手。这家连锁店是如何力挽狂澜的呢？答案是：提高婴儿尿布的价格，降低学步儿童尿布的价格。行动的依据是该连锁店的定价软件从其销售数据中发现：新生儿家长不如学步儿童的家长对价格那么敏感。受此成功的鼓舞，Duane Reade现在运用先进的定价软件来指导其约三分之二所售商品的价格。

　　此类成功使得定价这一话题越来越多地被提高到首席执行官的日程上来，他们将定价视为提高运营利润的有力杠杆。研究表明，对大部分消费品企业来说，平均价格上升1％就会使运营利润至少提高11％。完全的定价转型可以带来8％的收入增长；这一收获直接影响到盈亏底线，而且比任何其他利润增长计划带来的影响都要大。

　　聪明的首席执行官日益意识到，他们不能孤军奋战。某些在定价方面做的比较好的企业的首席执行官，还设有首席定价官为其贡献专业知识。首席定价官是一个新的主管职务，但其重要性正与日俱增。实际上，根据AMR的研究，定价官的数量自2001年以来已大幅增加。

　　而且，与过去相比，如今卓越绩效企业正在企业内部更努力地加强定价能力，它们这样做往往离不开专家的帮助。有了恰当的组织机构和恰当的工具，它们正在证明，在定价方面，好的数据和严格的规定永远胜过直觉。

　　从战略到流程

　　当然，培养定价能力并不像购买恰当的软件那样简单。强大的定价能力始于强大的定价策略。不过，尽管看起来似乎大部分公司都拥有定价策略，但事实却很勉强。第三方的研究表明，50％多的公司拥有某种定价策略——当然，这不是一个小数目，但仍只不过是稍稍过半。甚至确实拥有定价策略的公司也发现，尽管反应不错，但这些策略的有效寿命越来越短。

　　很容易理解为何定价策略如此容易过时。首先，市场和竞争要求在不断变化。产品生命周期在缩短；许多产品在几个月内就会分出胜负。例如，在消费电子产品或媒体产品与服务领域，产品的终生利润率可能就取决于刚刚面市的最初几周，最后关头的错误定价可能会使多年的工作和规划努力付诸流水。

　　另外，确定恰当的定价取决于多种因素。公司需要先了解每一个细分客户群愿意支付的价格以及服务成本。这两种因素相应地又会受到其他多种因素的影响，如渠道、包装或规格、产品是否与其他产品捆绑、所选择的地域市场，以及其他促销或折扣活动。其中某些因素每周会改变多次。有如此多的变量，理想的定价理解起来都格外困难，更别说执行了。这往往意味着每天或每周都需要评估数百万种组合和排列并依此执行。

　　因此，定价策略只是个开始。相信强大的定价能力对于企业成功至关重要。但首席执行官和首席运营官没有将目光停留在这一起点上，而是进一步确保恰当的定价执行机制——特别是要有必要的技能和系统。这些主管认识到，如果其产品不想成为货架上的摆设，就需要有完整的定价流程来配合定价策略。

　　卓越绩效企业还深知，如果机构中无人知道定价策略的执行情况，无法感知客户对定价策略的反响，定价策略就会失败。如果没有分析流程来说明定价决策的结果——例如，利润率及客户满意度的变化——说明公司或多或少是盲目前进。

　　然后定价并非仅仅是为了卓越绩效。在定价方面失败，造成的损失不仅仅是利润降低。许多专家认为，缺乏定价能力是宝丽莱（Polaroid）公司最终破产的原因。平均售价的执行不力可能也是某家电脑系统公司出现麻烦的征兆。2005年，该公司的首席执行官对媒体说，如果将本季度售出的910万台机器的单价提高10〜15美元，该制造企业就可以弥补其实际季度收入与华尔街预期之间的差距。

卓越绩效企业的经验

　　由于行业性质不同，所售产品与服务类型不同，再加上广泛的经济力量的影响，每家公司在构建定价能力时所面临的挑战都各不相同。然而，许多成功的定价转型都表现出某些共同点。埃森哲确定了领先公司在定价转型过程中采用的几个连续步骤，并将其拆分成六项活动。

　　1.进行定价诊断。实施诊断是为了了解公司目前的定价能力，构建转型计划的收益案例，草拟定价策略和目标，评估产品供应商，并起草改进机构定价能力的计划。

　　2.构建建模平台。在这一阶段，公司检验最初的设想，设定投资目标，并制定推行计划。

　　3.设计定价模式。在这一阶段，公司构建定价模型并将其整合到定价策略中，并找出定价能力中存在的不足。

　　4．构建定价的基础架构。搭建定价流程框架，修改机构设计以便增加一个专门的定价团队。同时，对适当的信息技术解决方案进行评价、构建和检验。

　　5.在整个公司推行定价策略。有了基本的条件后，公司可以推出修订后的定价计划，对结构其他部分的基本定价能力进行必要的尽职调查，并培养和储备人员。

　　6.对影响加以衡量。在这个最后阶段，转型团队开发必要的记分卡和效益评估方法，调整岗位和职责，并制定适应新定价原则的指导方针，旨在全面部署定价周期。

　　从本质上讲，卓越绩效企业乐于改变定价方式。它们还采取了五项措施，这是成功的战略性定价能力的关键组成部分。

　　它们认识到定价周期的存在，并管理定价周期

　　有效的定价有赖于产品上架前就开始的策略制定、规划、优化、执行和分析等闭环流程。作为定价转型的一部分，美国一家主要消费品零售企业负责定价计划的专业团队从商店、地区和产品种类等角度对所有竞争对手进行简洁的描述，以更好地了解市场。该公司还建立了专门的组织部门，此部门拥有完整的定价周期，并特别关注流程设计，这些流程将协调各种利益相关者、系统和组织机构，而且容易升级更新。

　　它们为创新技术投资

　　新的软件工具使人们更容易跟踪定价趋势，更容易测试价格变化可能带来的效果以及跟踪定价决策的实际效果，也更容易对各个产品、市场、客户群、地区、时区和促销期的定价决策进行优化。

　　尽管各种行业和环境下的投资水平不尽相同，但扬基集团研究组织（Yankee Group Research）调查的财富1000强公司报告称，对价格管理软件和利润优化软件的投资回报高达20％。适当的分析工具可以对客户偏好和需求模式进行详细而经常的检查，并且可以很容易地被整合到机构现有的信息技术架构中去。

　　它们建立专门的定价团队

　　卓越绩效企业建立专门团队，其惟一职责是创建和执行定价策略，包括不断对其进行评估和调整。例如，一家主要的欧洲超级市场连锁店在与长期对手的市场份额战中败下阵来三年后，在其定价转型中建立了一个新的专业定价中心。该中心的任务包括模拟运行每日价格和提高定价经理的技能。

　　它们指定跨部门的利益相关者

　　卓越绩效企业从企业职能部门和运营部门挑选人才，指定高级经理加入一个统领团队，与定价部门分担责任。一家主要的国际饮料公司最近就指定一名执行副总裁负责销售与分销，他同时还负责公司的定价策略小组及其国际品牌开发计划。

它们创建整合的流程架构

　　卓越绩效企业设计了一个框架，明确界定定价职责、任务和交接工作，目的是将定价策略融入所有的活动。这样一个框架的重要性从一家主要的全球货运公司的情况中可见一斑。过去这家公司受制于复杂的定价流程，经理们往往不得不“即兴发挥”，通常在到期前数小时才能确定投标价格。后来该公司改变了定价策略，用强大的分析工具进行支持，这使公司得以改进投标定价，并且，同样重要的是，得以提高投标速度，投标所用时间减少了近90％。这些销售人员现在可以将精力集中于客户而不是公司的内部流程。

　　这五种措施如果单独应用，每种措施都能产生一些效益。但真正的卓越绩效企业将这些措施视为密不可分的计划组成部分，并且用它们带来实实在在的成果。例如，本文最开头提到的在700多家分店实行分店定价的美国零售企业就是如此。通过进行深入分析，构建集中的定价职能，以及构建和执行强健 的定价策略，该公司第一年就从对项目和软件的投资成本中得到近380％的回报。另外，迄今为止，48类开始实施新定价策略的商品——所售商品的四分之三的单位销售额和利润率都有强劲增长。

　　改革典范

　　对于大多公司来说，定价仍是一种断断续续的短期行为，而不是商业规范和固有的核心能力。好消息是定价已走出学术研究的范畴，现已列入主要公司的许多高层的行动方案中。有些行业显示出了改革的决心，这也颇令人鼓舞：据零售系统警示集团（Retail Systems Alert Group）所做的一项调研，2005年，85％零售公司称，改进战略性定价将是未来两年的关键目标。

　　进展不会来的太快。埃森哲的研究表明，三分之一的零售商店到季节末至少有10％的存货没卖出去——对于某些公司，这一数字高达25％。同时，互联网给了消费者调查价格和比较产品的有效工具，可以抵御任何价格增长，无论是季节性的还是地域性的。

　　由于如今的消费者要求很高，并且难以预料，因此，仍在指导大部分定价决策的大众市场典范已不再适用。“针对个人的市场”方法应运而生，但通常的结果是造成产品线的进一步复杂化（美国零售渠道每年引入的新库存单品数量过去十年几乎翻了一番，达到了30000个），这使供应链更加复杂，也使定价决策难上加难。

　　卓越绩效企业已经在定价方面走向成熟。它们决定将定价视为一种战略性准则，所有定价决策都要以策略为依据，而策略则要以对客户的了解和企业目标为基础。

　　同时，卓越绩效企业已经为适当实施这些策略采取了许多必要措施：针对不同地区或客户群分别进行细分的定价决策；通过先进软件精选的确切数据做出决策；根据库存情况、现有生产能力、需求预测和竞争的市场条件确定理想的价格；创建“感知与反应”机制，使它们可以经常进行检测并迅速做出反应。

　　这些公司现在可以自信地将定价作为竞争工具。它们知道定价决策对客户购买行为，以及地区和全球、短期和长期财务绩效可能造成的影响。它们可以更自信地规划未来——更有计划，更少猜测。说到底，有效的定价是在保持单位销售额和市场份额的同时，可以实现收入最大化的最佳途径。实际上，这是最终迈向卓越绩效的重要一步。