创办蒙牛

1978年，20岁的牛根生进入了养牛场工作，5年后牛根生进入了伊利，从一名洗瓶工干起，随

后逐步升任车间主任，1992年起担任伊利的经营副总裁，1998年，牛根生被伊利董事会免职。

免职并没有理由，功高盖主成了唯一的解析。

九死一生 “哀兵必胜”

1999年，牛根生卖掉自己和妻子的股份，用100多万元注册了蒙牛。伊利传出话来，“一百万

元能干什么！”牛根生对蒙牛的将来也不是有十分的把握。但是令牛根生出乎意料的是，郑俊

怀的手下大将，包括液体奶的老总、冰淇淋的老总，纷纷弃大就小，跑到牛根生那边去了。这

样先后“哗变”的，大概有三四百人。牛根生曾告诫他们：“你们不要弃明投暗。”但大家坚

定地认为他不是“暗”而是“明”。这些忠诚的老部下演出了一幕“哀兵必胜”的悲壮剧：他

们或者变卖自己的股份，或者借贷，有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊而出……一位中层干

部说，“可以说大家连买棺材的钱都拿出来了”。在大家的努力下，凑了一千多万元的“同心

钱”。蒙牛终于成立了，然而面对如此信任他的老部下们，牛根生感到肩上的担子无比沉重。

蒙牛仅在诞生第一年，就遭受了6次由同行发动的致命打击。即便到了2003年，依然受到过有计

划的新闻诽谤，被牛根生善意称作“竞争队友”的同行，却恶意地斥资600万元企图置蒙牛于死

地。2004年也是个多事之秋，这一年，蒙牛先后遭受了新闻诽谤和来自犯罪分子的连环恐吓。

身经百战的牛根生回首这些往事时置之一笑：“世上难产的东西有两种，一种是死胎，一种是

巨婴。看来我们被逼成了后者。”九死一生的蒙牛集团没有倒下，以品牌和信誉赢得了消费者

的青睐。有人说，蒙牛的成功是个奇迹。牛根生否认“奇迹”的说法，无论是从经验还是从能

力上，蒙牛的成功的确令人叹为观止，却也是水到渠成的结果。

当时的伊利总裁郑俊怀对于牛根生的能力有深刻了解，所以伊利也是对蒙牛打压得最厉害。

但是牛根生对于曾经狠狠地抛弃了他的伊利，在任何场合都表现出了满怀尊敬。蒙牛在刚开始

的时候很谦虚，打出的广告口号是：向伊利学习为民族企业争气。当时蒙牛对外宣传是内蒙古

第二大乳业品牌，第一是伊利。牛根生在不同的场合提及伊利，言辞中总是充满对伊利的眷恋

和对老领导郑俊怀的敬意。牛根生的做法逐步赢得的更多的同情与支持。

对于自己当时为什么要这样做，牛根生地解析是“打不还手，骂不还口，只有这种方式才

能活下来，同时还能长大。”面对竞争对手想要置之死地的策略，牛根生坦言：“如果不还手

是掐不死的。只要一还手掐死的可能性是特别大的。当时挨打和挨骂是为了将来不挨打不挨骂

，为了自己能够生存出、发展好，最后能够不挨打不挨骂。当你打了好几年，打的和骂的过程

都经历了以后，就要学会怎么样不打能赢，怎么样不战能胜。”

弱小总是容易受人欺，为了谋求快速壮大的机会，蒙牛集团董事长牛根生想到了借力资本高

手。2002年6月，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资三家国际机构入股蒙牛。但是打着“锄强扶

弱”口号的摩根斯坦利等三家投行除了带给蒙牛总计6000万美元的风险投资以外，还给牛根生

套上枷锁：未来三年，如果蒙牛每年每股盈利复合增长率低于50%，以牛根生为首的蒙牛管理层

要向以摩根士丹利为首的三家外资股东赔上7800万股蒙牛股票，或者以等值现金代价支付；如

果管理层可以完成上述指标，三家外资股东会将7800万股蒙牛股票赠予以牛根生为首的蒙牛管

理团队。

在强敌环视的制造行业里每年获得50%，这在很多业内人士的眼中是一个天方夜谈，这是没

有胜算的赌博，看来牛氏军团打下来的江山只能让别人去享用了。

但是在强敌环侍的时候，只有“快鱼”才能生存，否则就只能被“大鱼”吃掉。牛根生同

意了国际投行的条件，决定破斧沉薪，背水一战。

有了资金支持的蒙牛就像插上了翅膀，在竞争对手的枪林弹雨中，蒙牛迅速成长，从2001

年到2004年，蒙牛销售收入从7.24亿元、16.68亿元和40.715亿元人民币跃升至72.138亿元。“

蒙牛速度”在中国企业界引人注目。CCTV2003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道：

“他是一头牛，却跑出了火箭的速度。”

蒙牛的速度，让外资股东无话可说，按照协议的要求，蒙牛乳业2004年的净利润是以3亿元

为界限，而蒙牛公布的2004年业绩为3.19亿元，超出了外资股东的期望值。

2005年4月7日，摩根等外资股东提前终止了与管理层之间的对赌，代价是将其持有的本金

额近5000万元的可转股票据给蒙牛管理层控股的金牛公司，这接近机构投资者所持票据的1/4。

这些票据一旦行使，相当于6260万余股蒙牛乳业股票。以8月18日收盘价每股5.850港币计算，

3.6621亿港币的财富又进了蒙牛管理层的口袋。

俯首甘为孺子牛

牛根生讲了这样一个故事：有一年，他去内蒙古巴盟的蒙牛分厂，途中下车买瓜，瓜农看过

电视，认出他是老牛，连钱也不要了。瓜农说自从来了蒙牛，他们家怎么养了牛，怎么挣了钱

，怎么盖了房……牛根生颇有感慨地说：“一个不认识的人，看见你就像看见自己的亲人，这

让我特别感慨。让认识你的人受益，还不能算好；让不认识你的人也受益，那才是真好。”牛

根生这种情系农民的想法真正让地方农民富了起来，也带动了一方经济的发展。有资料显示，

蒙牛创立以来，新增奶牛80多万头，产业链条辐射200多万农牧民；仅2004年，就收奶150万吨

，发放奶款约30亿元，已成为中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头”。牛根生说：“

发达国家，中国的农民，同在一个市场竞争，是他们的对手吗？中国最可怜的是农民。好多农

牧民，连城市都没去过，怎么打市场呢？带领数百万农民闯市场，你就是他的市场，你的作为

决定他的市场地位。”2004年6月，蒙牛集团在香港上市，不仅代表了蒙牛人的成功，也可以说

是蒙牛集团“代表中国120万奶农走向国际市场。”牛根生终于能带领蒙牛人“拿国际股民的钱

，办中国农民的事”了。

财散人聚 财聚人散

2005年1月12日，一个爆炸性消息在网上以惊人的速度传播：作为蒙牛最大的自然人股东，牛根

生将自己不到10%的股份全部捐出，创立了保障蒙牛百年发展的“老牛专项基金”。据知情人士

介绍，早在2003年圣诞节，牛根生便对当时负责蒙牛上市法律事务的律师表示，公司一旦上市

，就将捐出个人全部股份设立专项基金。2004年6月上市后，正式开始办理相关法律手续。其间

，家人几经商量，颇为慎重；中外律师三番五次往来返稿。2004年底，蒙牛事业发展促进会正

式创立，“老牛专项基金”也随之设立。有人说，牛根生在“作秀”，而熟悉他的人都知道，

牛根生信奉“财散人聚，财聚人散”的经营哲学已不是一朝一夕。牛根生总是将红利与大家分

享，早在伊利任职期间，公司给他钱让他买一部好车，他却为他直接部下每人买了辆面包车；

他曾将自己的108万元年薪分给了大家。

创办蒙牛后，他每年的红利大半用作奖励员工和经销商……算起来，牛根生拿自己的钱奖励手

下的员工也有十几个年头了。小奖几千几万，大奖几十万上百万。他领导的企业发展快，与“

财散人聚，财聚人散”极有关系。如今，牛根生又捐出了自己全部的股份，这不仅是国内首位

有此举动的企业家，也是全世界第一个捐出自己全部股份的华人企业家。对此，牛根生说：“

从蒙牛创立那天起，我们就立志为子孙后代建立一个‘百年老店’，为国家民族打造一个世界

品牌。可是，我和我的团队成员都活不了一百年。让蒙牛活到一百岁就需要建立一种推进机制

。于是，就想到成立一个‘老牛专项基金’。主要用于褒奖对蒙牛集团作出突出贡献的人士或

机构，在员工个人遭遇不幸或生活窘困时，也可向基金申请帮助。”捐赠程序完成后，牛根生

表示：“金钱能使人生而复死，精神能使人死而复生。我们家庭成员四个人商量过，富贵不过三代，

给后代留下有形资产不如留下无形资产……从无到有，再从有到无——任何人都少不了走这一步。

在有生之年就看到自己从有到无，我看我比

许多人都幸运。”对于留给后代的财富，牛根生说：“因为我的父亲什么也没有，所以，我靠

自己的才智和能力才有了今天。如果我的父亲给我留下太多的东西，我可能就不这样奋斗、进

取了。同样道理，我要给我的儿女留下怎样从无到有的本事，而不是留下钱财。我想留下的东

西，是永久的、永续的。那才是真的东西。社会上虚假的东西不少。生不带来，死不带去，大

家都背会了，但不少人没有体会到。我们国家的创新有可能超过西方发达国家。只有我们创新

了，才有可能走到发达国家的前面。我总是想到社会的事，因为受社会主义国家的教育 ，总是

从社会角度想。局部做好了，全局就是好的。从无到有，不容易；从有到无，特别是有组织、

有准备地从有到无，更难，但这是最大的快乐。”

蒙牛集团董事长牛根生的一生

1958年，一个出生不足满月的男孩儿，被父母以50元的价格卖给一户牛姓人家。牛姓父亲

的职业是养牛，从此，这个由养父和养母抚养的孩子便与牛结下了不解之缘。养父自家未生孩

子，期望通过抱养来栽根立后，所以给这个苦命的孩子取名为“根生”。

牛根生从小尝尽世间冷暖，父亲解放前被抓过壮丁，有过一段从警经历，且在国民党逃离大陆

前，阴差阳错，文档上给了他一个虚拟的头衔——警长；养母曾是国民党高官的姨太太；两个

“特殊”人物，在那样特殊的社会背景下，牛根生的遭遇可想而知。解放战争期间，养母曾把

自己的财产广为散发，一部分送了人，一部分是寄存在别人那里。六十年代，由于生活困难，

养母领着牛根生试图找回那些寄存的东西，人家不仅不承认，还把母子俩给轰了出去。

河东河西，人情冷暖，对牛根生的财富观产生了深远的影响。这个时候的牛根生初次体会到“

财聚人散，财散人聚”的观念。回想年少往事，牛根生说：“母亲嘱咐的两句话让我终生难忘

，一句是‘要想知道，打个颠倒’，另一句是‘吃亏是福，占便宜是祸’。我十几岁的时候，

父母离开了我，我差点饿死、冻死。是共产党救了我。我对党的认识全是体会的，不是背会的

。”牛根生复杂的经历也造就了他一生的优秀品质：容忍、刚强、独立、不屈不挠……

牛根生1978年继承父业，开始养牛。1983年进入伊利的前身——回民奶食品总厂。在伊利，他

从一个洗瓶工开始干起，当过班组长、工段长、车间主任、分厂副厂长、分厂厂长，一直做到

生产经营副总裁，牛根生在这个位置兢兢业业一干就是八年。1987年，工厂为新出的雪糕搞调

研，牛根生拿给儿子尝。不料，儿子才咬一口，就将整支雪糕扔到了地上。他没有怪儿子，而

是反思自己的产品：产品做不好，连自己的儿子都不理会，更何况消费者了。

从那时起，牛根生发誓要把伊利雪糕做成中国第一！为了做出品牌，他去求教一位非常著名的

策划人。“三番五次登门拜访，但是人家一次又一次地推掉我。我跟策划人说，我虽然是卖冰

棍的，但是我表哥非常了不起。他问：你表哥是谁？我说：卖汽水的可口可乐。卖冰棍的是卖

汽水的孪生兄弟，既然可口可乐可以做品牌，卖冰棍的为什么就不能做品牌？”几年后，牛根

生做到了：伊利雪糕风靡全国，销售额由1987年的15万元增长为1997年的7亿元，成为中国冰淇

淋第一品牌。牛根生的区域销售额占到伊利总销售额的80%。1998年，牛根生突然被免职。有人

称，这是一段充满个人恩怨同时夹杂着体制之痛的“草原公案”。

如今，牛根生正像一头默默耕耘的老黄牛。多年来一直秉承他的人生哲学和财富观念，尽管“

散财”之举众说纷纭，有人冷眼相看，有人拍手称赞。而牛根生只是在坚持走自己的路，在为

蒙牛人、为农民、为社会劳作不息，耕耘不辍……

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