摘自《中国贸易报•前程招聘专版》

第十则：尴尬白领：当职业发展不得不中断

王微

世界格局

美国在海湾二十来万的军队摩拳擦掌也已经有几个月了，全世界都或是迫切地等着开战或是希望不要开战。法国和德国的外交部长们还在各地穿梭希望联合国能够发挥些作用，以避免战争，而美国的鲍威尔拉着英国和西班牙也在动用着各种能动用的资源来争取安理会的批准对伊拉克动武。反战的民众在世界各地继续他们的示威，而美国国内支持动武的声音虽然稍有减弱，也还是声势不小。

这就已经够乱的了。但是这一次的海湾战争多了些以往不太能听到的声音，声音发自美国的各大公司。美国公司着什么急呢？军火公司当然传统上一向支持打仗，而各种基础建设的公司还没轮到他们来发言，毕竟，战还没打，现在就争订单似乎早了些。

美国的大公司普遍一起发出一声呻吟，因为在海湾的美国军人中，有数万人是预备役军人，而他们中的大多数是各个大公司的现有雇员，而相当一部分是管理层和白领人员。他们是许多公司的核心人员。

白领参战

美国的军队越来越朝着高科技的方向发展，其中的一个结果就是预备役军人中，传统的蓝领阶层日渐减少，而更多的是职业人士。这些预备役军人在某些军种中占了绝大多数，比如防化部队。因此这一次的战争，所需调动的预备役军人比例很高。同时，美国大公司对军人出身的管理人员一向欣赏有加，其中固然有爱国主义的成分在内，也因为大公司们觉得军人，尤其是年轻的校级军官非常具有领导能力，而本身也能够适应大公司的文化。毕竟，能够在军队这么官僚的组织里有所成就，应付大公司的官僚系统应该就是小菜一碟了。

这两方面的作用导致战争征召令一出，许多大公司在某些至关重要的管理层忽然间颇有些捉襟见肘的感觉，当然，这两年许多大公司的裁员也狠了一些，原本就在人事上没有许多宽裕的资源。同时，美国的法律规定，预备役军人被征召入伍后，他们原来的职位在一年内不得被取消。

职场困惑

虽然基本上所有的大公司们都信誓旦旦地宣布支持他们的预备军人雇员，像IBM还宣布无限期地支付所有他们公司预备役军人的现有工资和福利，但是对于被征召入伍的许多人来说，他们还是忽然间面临着职业发展上的一个困境。

一、职业经理人讲求一个持续向上发展的过程。战争中断了不少经理人向上攀爬的脚步，当然，这里假设他们都能够平安归来。

二、他们现有的职位被人顶替。毕竟，如果他们现有的职位确实重要，那么这些职位的工作必需有人去做。假如有一个职位能够空缺一年而对公司某一部分的运作毫无影响，那这个职位似乎也实在没有什么保留的必要了。军人们从战争归来，如何重拾他们原来的工作，尤其是假如替代他们的人胜任愉快的话？

当然，不是只有美国的预备役军人们才会面临这么一个职业困境。许多的职业经理人同样面临着一个平稳发展的职业过程被打断之后如何重新开始的问题。

前两年互联网泡沫在中国越吹越大之际，许多在大公司的CorporateLad鄄der上爬得很是疲倦的经理人跳到了在那个时候充满生机活力和各种发财梦想的互联网小公司里。既然是泡沫，破起来也是快得很。无数的互联网公司短短几个月间发现它们原本的商业模型忽然间全变得一钱不值。许多由原来从大公司出来的高级经理人做CEO的小公司们更是如此，因为大公司出身的经理人相对来说花钱总是更大手大脚一些。没了风险资本的支持，小公司们呼拉拉地倒闭了一串。

这就让这许多原本的天之骄子陷入了一个很尴尬的境地。

职场后遗症

互联网的泡沫破裂，带来了整体大经济的滑坡。大公司们纷纷开始裁员，再重回原本的公司对大多数人不是一个选择，更极端些的公司，比如某些管理咨询公司更是拒绝雇回当初叛离的员工。同时，好马不吃回头草，许多经理人是打死也不会走回头路的。

重新开始一个新工作也是一件尴尬的事儿。简历表上互联网公司的经验是比较刺眼的一项。对许多人来说，在那些小公司苦干几个月或是一两年，惟一可以数量化的成绩似乎就是自己花了多少的预算，雇了然后解雇了多少的员工。

最致命的一点，那些还在雇人的公司们，难免地变得挑剔。一个职位，有些时候居然会有数十资历大体都能胜任的经理人来争取，人力资源经理们心里的那个得意劲估计也是很有些年头没到这个程度了。许多公司忽然间把对公司的忠诚度当作了一件所谓MakeorBreak的衡量要项，而这些当初跳槽到小公司希望能够在互联网狂潮中捞一笔的经理人，忠诚度似乎要比那些一声不吭，死守大公司的人来说欠缺那么一些了。

这是个几乎无可解决的难题。能够走的路似乎只有两条：

一、等待经济的复苏。经济有起有落，必然的规律。好转的经济自然带来许多的就业机会。

二、继续做创业者的梦。谁知道呢，也许就是下一个比尔•盖茨呢？

摘自《申江服务导报》

第十一则：如何在“问题上司”手下做事

不是所有人都能遇上个令自己心服口服的上司。有的上司有方向但不会干，云山雾罩地乱讲一通，出了岔子，反过来怪下属糟蹋了他的点子；有的上司自己没有主意，员工出谋划策，他一把抢过来占为己有；还有些上司固守老一套，员工都想革新，就他百般阻挠……在这样的上司手下做事，你该怎么办？

培训主管彭小姐：怄气是愚蠢的

有位朋友抱怨老板，说他怎么笨怎么蠢。她在他手下工作了近2年，极感压抑，我们是知道的。我委婉地说：既然他已经是你领导了，是不是可以先学会服从。谁知她怒骂我一通，说我向着她老板。冤枉！我和她老板实在是“八竿子打不着”，要不是因为她，我连她老板是否在这个地球上存在都不知道，我为什么要向着他？

还有一天休假在家，另一位朋友打来电话，告诉我他被解雇了。听了这个消息，我们都为他唏嘘。但回头想想，这个朋友在笨老板手下工作了3年，憋屈了3年，最后被老板随便找个理由炒了，是不是他也有点问题？

别跟老板，尤其是顶头上司怄气。什么上司的愚蠢问题、愚蠢行动啦，什么上司处理问题不公平、不实事求是啦……通通没有的事！如果上司愚蠢，那是你愚蠢地选择了老板。如果上司不公平，那么你作为他的下级，本来就没有站在一个平台上，也就没有什么公平可言？

所以，不要嫌弃抱怨上司。

财务经理Adams：是老板，总有闪光的地方

刚工作那会儿，我对老板横看竖看不顺眼，毫不谦虚地认为，学化学出身的老板在财务方面肯定不如我，公司的进账出账、财务报表等等，哪一样离得了我？每次听到他提出的有关财务的愚蠢问题，我总在心里哀叹：如果我是老板，公司一定会更好。

时间长了，才觉出当初的愚蠢——职场比拼的是综合素质，而不是专能，或许老板在很多方面不如你，但毕竟也只是在某些方面而已。老板通抓的是全局，何必做到样样精通。即使在一个部门中，你也不可能完全熟悉每一个流程和环节。再说，人家坐得比你高，自然有理由。尺有所短，寸有所长。你的功夫多半比不上他的一技之长，或者他的综合素质胜你一筹，至少你的经验阅历略逊他几分。

“千里马常有，而伯乐不常有”，上司对你不满意，可以行使权力炒你的鱿鱼；你对上司不感冒，当然也能炒他，但你为此付出的代价或许要大得多。

公司公关Edwards：学会装糊涂

如果你的能力确实超过上司，有必要装装糊涂。上司多半是有疑心病的——在他们漫长的职业生涯中，难免有一些人会背叛他，或是得了他的好处却不知报答，久而久之，他们对别人都不太敢推心置腹了。这种人觉得属下就应该永远比自己差一截，这样他们才会有成就感。因此，他们只会提拔能力比自己低的属下。一旦发现属下的能力可能高于自己时，立刻会显得坐立不安，还会对属下施加压力。因此，当你的才能高于上司时，不可过于锋芒毕露，以免引发上司的猜忌之心。

你也不必不高兴，因为做一个别人不可替代的员工，其价值可能并不比做一个中层领导小。

更不要把不高兴放在脸上，因为那会影响到别人，也可能会给别人以可乘之机，他们会说闲话：瞧，那个部门主管实在不怎么样，连他们自己部门的人都不服气。不但给了人把柄，对自己的团队也有坏影响——哪天公司有了重要任务，老板哪敢把这活儿交给压不住下属的你的上司呢！到时候，就只能看着别的团队立功领赏喽！

总经理秘书Moses：重要的不是投缘

人生来就不一样，这是铁打的实事。有人性急脾气大，有人办事慢吞吞，有人聪明得天下无敌，有人谦卑得总说“对对对”。如果你碰上对脾性的上司，那真是福气；如果没有碰上，那是常规。所以，在工作中，最重要的是怎样和上司相处，这不仅关系到你目前的这个职位的成功与否，还将涉及你下个职位的“前”途和“钱”途。

如果你的上司很聪明很拼命，那你只好多干活多出汗，别无选择；要是你跟不上老板的快节奏，那只好早日另攀他枝，不要等到老板一脸“阶级斗争相”来找你谈话。

如果老板十分随和，就是不出成果，根本没你能干，你或者老老实实多陪他聊天，时不时拿点东西让他向上汇报，等他哪天开恩把你提拔上去；要是你上进心很强，不愿陪上司浪费宝贵的革命青春，那就悄悄地时刻准备着，选好老板开溜。

和糊涂上司聪明共事

与健忘型上司共事

有的上司很健忘，明明前一天讲过某一件事，可第二天，他却说根本没讲过；或者前一天他讲的是这个意思，过了两三天，他却说是那个意思。对付这样的上司，最好的方法是：当他在讲述某个事件或表明某种观点时，你可装作不懂，故意多问他几遍；也可提出自己不同的看法，故意引起讨论来加深上司的印象；最后还可以对上司的陈述进行概括，用简短的语言重复给上司听，让他也牢牢记住。

有的上司，明明你上午已经把材料送给他了，下午他却一本正经地说根本没拿，重新向你要。对付这样的上司，可行的办法是：送材料时不要一放就走，也不要托人转送，如果旁边有人在，要让他们也知道有这样一个材料，以扩大影响，增加旁证。如是重要材料，还可要求上司签字。

与模糊型上司共事

有的上司在布置工作任务时含含糊糊、笼笼统统，从来没有明确具体的要求，既可理解成这样，又可理解成那样，有的甚至前后抵触，根本无法操作。而一旦你去做了，他又会责怪说他要的不是这样。面对这样的上司，在接受任务时一定要详细询问具体要求，问他“你的意思是……”让上司续接，或者是“你的意思是不是这样……”当上司有了比较明确的指示之后，立即重复几遍加以强化。在完成时间、人员落实、质量标准、资金数量等方面要尽可能明确，并一一记录在案，让上司核准后再去动手。

与马虎型上司共事

有的上司做事很马虎。一家公司的经理和秘书同去参加会议。开会时，经理说说笑笑、进进出出，很不认真。回本公司传达时，他照本宣科。当职工提出具体问题时，他语塞了——有些地方他自己也没理解。有人问秘书，秘书很巧妙，不对问题作具体解释，而说这些问题上面也没确定，过几天去问问再答复。事后，秘书就职工提出的问题一一向上司作了解释。虽然这样做有点假，但却是最恰当的处理方法。

有些上司，对下级的申请、报告、汇报材料等没有仔细看完就定结论，或者签字批示。对此，要根据具体情况分别对待。如果批示对自己非常有利，但超过了范围，不要秘而不宣，可以用开玩笑的方式指出其中不当；倘若对自己不利或非常不利，切忌急躁，以免个别糊涂上司恼羞成怒，固执己见，一错到底。

摘自《申江服务导报》