百年盛世咨询的主张：我们不用讨论，外销企业为什麽转内销的问题，这个问题我们留给学者去慢慢研究；我们也不用思考，外销企业要不要转内销的问题，这个问题我们留给企业家去自己琢磨，我们更不用理会，外销企业能不能转内销的问题，这个问题我们留给专家去深入讨论；简单营销八步法是百年盛世公司的核心咨询逻辑，它曾经帮助很多企业解决了很多问题，尤其最近在解决外销企业转内销上。为了让它不要错过历史的舞台，给它多一些表现的机会，现在我们一起来尝试使用它，由你自己动手，解决一个问题——外销企业如何转内销。

第一步：锁定商业模式

“跨国公司不是慈善家，也不是吸血鬼，他们只想盈利，仅此而已。”

——《哈佛商业评论》

众多的专家都在讨论一个不用讨论的问题——外销企业为什麽转内销？众多的企业都在思考一个不用思考的问题——外销企业要不要转内销？众多的媒体都在关注一个不用理会的问题——外销企业能不能转内销？从本质上讲，这个问题跟中国企业国际化没有任何区别！如果一定要给出一个结论的话，那麽这个结论就是：

现在我们的企业遇到的问题，都是我们3年前的短视造成的。3年前我们没有系统思考企业的健康发展，而是把更多的眼光盯住短期的优势资源，没有理解资本流动的商业智慧，缺乏持续创新的动力和习惯，最终在潜规则的起伏下去寻找企业的发展道路。事实是，我们已经根本没有办法回到3年前了，现在唯一有价值的就是开始迈出实践的第一步。

经济的高速发展的核心动力，是资本流动性的快速增长。外销企业转内销，从本质上讲，是一个资本流动的问题。从资本投入产出的角度讲，商业经营的机会无时无处不在。这个世界从根本上，就不存在资本运做的长胜将军，但资本流动，有两个不二的法则，第一是把握资本的主导权，第二是把现有资本的作用发挥到及至。所以外销企业可以大举内销，也可以专注外销，关键问题在于，你的资本是否可以发挥到及至，你的企业能否持续盈利。

企业在追逐资本，那麽资本在追逐什麽呢？资本其实一直在追逐商业模式。简单的讲，你有资本，没有商业模式，就是竭泽而渔；相反，你有了商业模式，资本就会自然汇聚，资本和利润是蛋，而商业模式是下蛋的那只鸡。现代管理学之父彼得·德鲁克早就断言：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”

如果你以为我接下来，会不厌其烦的解释——什麽是商业模式，你就错了。我只想给那些，真正想实践简单营销八步法的实战者，一个方法，一个迅速搞清楚什麽是商业模式的最简单方法，这个方法需要你投入的资本是100元，时间是一个星期。

如果你认为这100元是要寄给百年盛世公司的资料费，你就又错了。这100元的用途是，走到你附近最大的书店，买3本关于《商业模式》的，最畅销的书籍。然后就找个相对安静的环境去读完它，把你认为有启发的部分简要的记录下来。如果一边工作，一边用节余时间读书，这大约会花掉你6天时间。同时在这6天开始的时候，你要找个人，帮你上网收集所有关于商业模式的资料，最后集合成一个不超过7页纸的文档。第七天，你一定要找个安静的时间，把网上的资料和你自己的心得，一起综合对照来分析。

如果你对这个方法不屑一顾，其实也没什麽，只不过就是永远也搞不清楚,商业模式为何物而已！但你必须明白，有些课是早晚都要补的，这是一个人的内功，简单讲这叫学习能力！21世纪什麽最重要？人才最重要！21世纪的人才比什麽？比的就是学习能力！现在你比别人知道的少没关系！但你一定要比别人学的快！企业也是有内功的，企业真正的内功就是企业的快速学习能力。内销这个领域你比别人进入的晚，其实这没关系，关键是你是否能比别人跑的快！我是做咨询的，我当然希望朋友一有问题就找我，企业一有问题就找百年盛世，但说真的，快速学习这道坎早晚都要自己过的！这就好象我们的国民都不注意营养和保健，你把全世界最好的医生都叫到中国来，也会把他们累死。

说了这麽多，那这7天和100元钱，是用来干什麽的呢？除了对商业模式有一个基本的了解，你必须初步锁定你自己企业内销的商业模式，简单讲就是必须能够解决以下7个问题。如果你觉得这有点老套，你就又错了！对于锁定商业模式的问题，有一个基本规律：最好的商业模式不在任何地方，它就在你的身边，关键是你如何锁定它！锁定它的方法也只有一个：面对现实的回答正确的问题——商业模式最基本的,也是最冷酷的7个问题！在简单营销八步法里面,我们称这7个问题为商业模式的BK7要素.

BK1问方向:你要转入内销的这个产业，是不是朝阳产业？如果你不能肯定它是一个朝阳产业,你就千万不要把自己的钱和精力往一个黑箱子里扔!如果你已经看不到这个行业的增长点,或者已经看到它的衰退,你就更不要伸手去接一把从18楼落下的菜刀.如果你肯定这是一个朝阳产业,你是否准备3年后还做这个产业,如果你不能肯定,你3年后仍然还会做这个产业,那麽你最好现在就不做.

BK2问自己:你对要转入的这个产业熟不熟悉?商业社会是知识经验与资本的交换场,要麽用知识和经验获取资本,要麽就用资本获得知识和经验.本质上投资对于决策者,不是一个技术问题,而是一个心态问题.技术问题你可以找专家解决,但心态问题你必须自己解决.熟悉与不熟悉,跟接触这个产业的时间没正比例关系,关键在于你对这个产业的增长点,是否有独到和深刻的理解.请记住,这是你自己的理解,就算这个产业目前成功的所有企业家都不认同,你还是会坚持的理解.

BK3问资源:那麽多外销企业都要转内销，你凭什么也要做？你有多少资源可以发力;哪些资源别人有,你没有?哪些资源别人强,你弱?哪些资源你强,别人弱?哪些资源你有别人没有.资源其实从来不是越多越好,只要上述四种资源,你每种都找出一个,聚焦分析,重点运用,已经足够了!资源战略的核心,不是你拥有多少资源,而是你把哪个资源的优势发挥到了及至.

BK4问对手:如果你进入一个新的领域,就梦想竞争不会惨烈,或者幻想找到了蓝海,那你就彻彻底底的错了.商业模式锁定,关键的不是理论界倡导的找标杆,而是毛主席实践的找敌人.锁定商业模式的关键是:时刻都要搞清楚,谁是朋友,谁是敌人.锁定一个明确的现实存在的竞争对手,咬住不放,是你是否锁定了自己的商业模式的基本标志.

BK5问人才:你的人才储备够不够!很多专业人才是可以从社会资源中整和的,但有一种人才,是你自己必须储备的.这种人才在百年盛世的人才战略里,称为子弟兵.简单的讲,这些人就是你实战中选拔出来的追随者,就象阿里巴巴的18罗汉,史玉柱的4个火枪手,碧桂园的十二门徒.进入一个全新的领域,如果你身边没有这样的人才储备,完全依赖空降兵,那就最好现在放弃.因为等你把空降部队培养成子弟兵的时候,市场已经被别人占领了.

BK6问投入:你提供什麽产品和服务来赚钱? 用什麽方式提供?提供给谁?你的资金够不够，现金够不够，3年内持续再投入的钱够不够？虽然产品组合是一个非常美丽诱人的概念,但实际上全系列的产品组合是非常奢侈的.千万不要相信内销市场是不在乎一品一地的得失的谎言.商业模式最核心的环节,是找到这一品是什麽,一地在哪里!展开充分的投入预算论证.

BK7问产出:利润到底是在哪些点产出的,成本会在哪些环节上消耗?这些环节和点构成的就是核心价值链.核心价值链基本包括:研发-采购-生产-销售,四个环节.设计好核心价值链,企业的整体运营才能够简单顺畅.设计的关键点就是利润的合理有序分配.只想赚钱不考虑分配的设计,是最糟糕的设计.设计完成以后,所有的执行就只有一个目标了:降低成本,提高效率.

商业模式解决的是如何持续赚钱的问题，有一项投资，今年有钱赚，3年后说不准，你投不投？有一项投资，今年根本不会赚钱，3年后会赚大钱，你投不投？你犹豫了吗？你一犹豫你就又错了，因为这两个投资都干不得！那你就把上面那些问题，进行再思考和讨论吧！因为这些问题，是你在简单营销第一步中必须解决的。解决了以后呢？解决了以后就是这样的：没有锁定商业模式，你就不要盲目投资；锁定了商业模式，你为什麽不立即投资？在简单营销的第一步,放弃和开始没有任何区别,它们都是伟大的选择,一个用来避免灾难,一个用来开创奇迹.

期望值与实际收益是一种商业社会特有的博弈。简单营销八步法讲求的是简单有效，但绝对可能不完全正确，但正确就真的有用吗？八步法里面用的流行语就是“你错了”“你又错了”，这真的很重要吗？商业社会不论对错，只论得失！所以我们的忠告就是，你做了八步法不一定就获得成功的转型，但你不做步法，就肯定转型失败！关键不在于八步法的正确与否，关键在于：你做了八步法你得到了什麽？你不做八步法，你又失去了什麽！

简单营销八步法 （下） 本帖最后由 lush 于 2008-2-17 09:18 编辑 ]

第二步：归零企业定位

“不做国内不稳，不做国外不强。”

——海尔张瑞敏

张首席的论断言犹在耳，我们面对的却是完全相反的尴尬：不但做国内的企业不稳，而且做国外的企业根本不强。

目前面临外销转内销的企业，大多数集中在服装，鞋业，家具，油漆，电池，眼镜等几个行业，这些行业也是中国能成为世界工厂的主力行业，外销企业能够在这些行业有所作为，表面上的优势是：产能较大，生产能力较强，供应链整合管理效能高，有较长期的稳定客源，利润稳定，运作标准化程度高，以相对先进的生产管理和相对优质优价的产品在国际市场赢得了一席之地。但实际上所谓的核心优势，只有一个：低廉的劳动力成本！一个眼镜行业的老板说了下面一句话，也许有点偏激，但确实反映了某些现实。

“中国眼镜企业老板成了真正的‘资本家’，赚的是工人的‘血汗钱’（加班的钱），而不是眼镜的利润。”

面对内销市场，外销企业的劣势倒是非常的明显，就是没有成型产品，没有成熟渠道，没有品牌认知，没有具备实战经验的团队。所以几乎所有外销转内销的企业，都宣称转内销的关键举措，就是在最短的时间内建立内销的品牌。短期不能建立自己的品牌，就无法在内销市场生存。理论依据就是内销市场已经进入品牌战略竞争阶段。表面上似乎很正确，但其实是最错误的选择。简单的讲，品牌是一种结果性的资源，品牌是不能速成的无形资产，能够速成的，根本就不能称之为品牌。高端切入，短期速成，永远是华丽但不现实的梦想。

品牌是市场和客户怎麽看你，在一个企业在新的领域起步的时候，其实别人怎麽看你，对你来讲并不重要，重要的是你自己要看重你自己。企业看重自己，根本不是品牌问题，而是企业的定位。所以简单营销第二步解决的是企业的定位问题。如果你认为，我们还会象第一步一样，建议你去花100元买3本关于企业定位的书籍，花一个星期搞定企业定位，你就又错了，因为企业定位与商业模式不同，企业定位有世界通用的法则，不用去摸索，我们可以直接告诉你三个选择。

从企业定位角度，参与市场竞争的企业分为三类：

通才型企业：一般为行业中处于垄断地位的少数几个大公司（数量通常为3个），他们控制70%～90%的市场。

专家型企业：专家型企业通过吸引一小群有特别需求的顾客，控制市场的1%～5%；

位于两者之间的壕沟型企业：通常占有市场的5%～10%，它们无法有效地和排名前3位的公司以及专家型企业展开竞争。

我们必须面对的现实是，那些一转内销就高调做品牌的企业，实际上就等于给了自己一个壕沟型企业的定位。为什么这些企业会一开始就掉进壕沟呢？最简单的原因就是他们都有一个解不开的情结——想做大企业的情结！没错，又有谁真的可以抵御做大企业的诱惑呢？做大企业没错，在一开始就想做大企业也对，但一开始就在一个小企业身上，实施大企业的运做方法，就大错特错了！

当年万科10亿元规模的时候，进行了一次大规模的瘦身运动，卖掉了很多与房地产主业不相关的企业，其中包括怡宝水和万佳百货等诸多发展很好的企业。直到现在大家也都认为，万科当年的专业化之路，走的非常棒。但事实是：一个10亿元规模的企业，走专业化道路是必然的选择。这就是归零的企业定位，把企业定位在那个出发的原点上，是企业定位的真正价值所在。

外销企业转内销，自己本身不够强，劣势又非常明显，再找不到出发的原点，好高务远，那就等于是把自己扔进壕沟。归零的企业定位，就是从小企业做起的定位，做专家型企业的定位。有了这个定位，其实战略也就非常明确了。

小企业最大的优势就是灵活，小企业一开始就扛一块大品牌，肯定走不稳的。

小企业最基本的战略就是做细分市场的专家，简单讲就是把市场切成很多小块，找一块最合胃口的，美美的享受。

小企业最基本的策略就是模仿和跟随。你没独到经验又没成型队伍，与其扛一块美丽的招牌去做梦，倒不如看看别人怎样干的，学着做起来再说。

“你的阵地应足够狭小，小到足以守住而大的厂商又无暇顾及。”

——《定位》

第三步：聚焦选择市场

“选择什麽样的市场，就做什麽样的营销，永远不是营销搞定市场，而是市场决定营销！”

——《从销售到营销的跨越》

中国内销市场最大的悲哀就是，大家都嚷嚷着做营销，但却视市场为儿戏！2002年，营销大师P.科特勒断言：市场变化的速度永远快过营销变化的速度。中国营销界虽然感觉很受震撼，但实战上还仍然继续着把市场与营销区别对待的游戏，并且乐此不彼。其实市场与营销的关系，根本不是谁快过谁和谁排在谁前面的逻辑问题，实际上市场与营销是不能分割的一个整体，他们共同的名字才是“marketing”。离开营销你根本就对市场束手无策，离开市场，你做的一切就不能称之为营销。在销售领域，是消费者的购买习惯决定了你的销售方式，在营销领域，是你选择的市场决定了你营销动作的全部。

目前商界流行一种说法：专家已经过时了，商业社会最需要的是杂家。专家是在一个越来越小的领域懂得越来越多的人，杂家是越来越多的领域都懂一部分的人，商业社会，越来越复杂，一个具体问题通常会涉猎很多领域，所以专家提供的多是专业意见，杂家提供的却往往是决策建议。但对于一个营销者来讲，无论你是否以杂家自诩，有一个方面你必须自己成为专家，那就是市场！那麽到底市场是个啥东西呢？市场的英文名字是“market”，含义并不复杂，只有三个方面：

一是原始的市场，商品交换场所和领域。

二是商品生产者和商品消费者之间各种经济关系的汇合和总和。

三是有购买力的需求。需求就是市场，需求在哪里，哪里就是市场，需求有多大，市场就有多大。

总之市场是社会分工和商品经济发展的必然产物。我们实战市场营销的人，不用过于教条。正象《亮剑》中李云龙讲的，五分的满分，那是教员们应该拿的，我们真刀实枪干的，拿三分就足够了。总之你最起码要理解这句话：市场是指商品流通领域，反映的是商品流通的全局，是交换关系的总和。

按照目前的市场营销理论架构，选择目标市场的通用理论标准是：

1. 有一定的规模和发展潜力，得有你发挥的空间。

2. 竞争者未完全控制，才有你进入的机会。

3. 符合企业目标和能力，以便找到立足之地。

如果你认为按照这个标准，你就能聚焦的选择市场，你就错了。这样选择市场的结果，跟随便找个人结婚，一样是危险的赌博！因为上面这些，都是你应该拿的理论的那3分的内容，如果你想在这些东西上，再拿到另外2分，永远也没有可能。我们先看一个案例：

A企业是浙江绍兴一家老牌外向型纺织服装企业，感受了这几年外贸的竞争激烈，开始考虑国内市场营销，建立自己的品牌。但国内服装市场竞争激烈，从西装、女装到休闲服装都有全国性的强势品牌，再加上国际服装品牌越来越多地进入中国市场，市场竞争不断升级。A企业不敢贸然进入。A企业高层经常在全球各地进行市场考察，一方面了解纺织服装新趋势，另一方面开拓自己的眼界。最后，A企业选择了泳装市场作为突破。

看到这里，你肯定也会有眼前一亮的感觉，事实上这样的市场选择，还仅仅是聚焦选择市场的开始。聚焦的选择市场，是在理解了市场含义以后，做出的自然营销动作。在整个的市场含义中，隐藏了最关键的三个市场选择基点。这三个选择基点，在百年盛世简单营销八步法中，被称做BJ3聚焦选择市场模块。

BJ1：选择商品。请记住，我们讲的是商品而不是产品。产品是你生产的结果，商品是你用来与别人交换的东西。产品带给你的是库存，商品带给你的是货币，货币与库存带给一个企业的结果就是：一个通向天堂，一个直下地狱！选择商品必须选择商品的种类；档次和层次。

简单讲，服装种类这麽多，你选择了泳装，这叫选择了商品的种类；你做高档的女士泳装，这叫选择了档次。层次就是你是做现在市场普遍的款式和面料，还是另类的款式和新兴的材料，你是做大家游泳是用的泳装，还是泡温泉时用的泳装。

BJ2：选择交换：全世界的所有商品只有一个用途，用来交换。在这个世界上，如果战争不存在，你不进行交换，你就什麽也做不到。所以每个企业真正必须做好的流程，就是这个流程，中国企业使用流程，也有一个非常有意思的想象，就是那些根本不用流程就能做好的事情，流程都发挥了作用，那些真正需要流程规范的环节，流程就如同儿戏般被对待。交换管理就是最突出的例子。简单的讲，交换必须管理的有10个要素：跟谁交换；交换什麽；交换时间；交换地点；交换范围；交换方式；交换形式；交换模式；交换技术；交换控制点。这里面的每一个要素，都足以彻底改变交换的收益。我们的企业有数以百计的流程，但就是没有一个直指这10个要素。

BJ3：选择流通：上述10个要素，在实战中交互运动起来，形成的体系就叫做流通。商品交换是独立和单一的，营销者的基本任务就是使交换的频率，规模和收益不断的增长，这个过程就是选择流通。流通有三个最关键的因素，那就是流通渠道，流通规律，流通机制。渠道是你必须借助的资源，规律是对时机的把握，机制是当这个流通环节，你换了很多人也搞不好的时候，你必须调整的利益分配方式。

聚焦的选择市场，是八步法当中，对于一个企业最具挑战的环节，因为在实际的商业经营中，他们都是营销者自己发现的，而不是任何一家咨询公司提供的，尤其在一个小企业起步或者开拓新领域的时候，其实不是因为他们请不起咨询公司，而是世界上任何一家咨询公司，都没有这个能力。从根本上讲，对市场的聚焦选择，除了那些成功的和想成功的企业自己，别人根本不可能代替，这就象我们虽然可以为一个孩子的将来做很多事情，我们可以雪中送炭，也可以锦上添花，但我们从他出生到死亡，都不可能代替他呼吸，这是他自己必须的生存本能。所以聚焦的选择市场，是在企业自己理解了市场含义以后，做出的自然营销动作。

第四步：差异商品组合

“从商品到货币是最惊险的一跳”

——马克思

在农业社会和工业社会，我们把营销所有的精力，几乎都花在了产品的身上。当商业社会已经来到身边的时候，我们仍然可以讲我们身边的人，本质上都是农民；我们也可以说，没有工业的效率，就没有商业的繁荣；但我们必须清醒的知道，产品在商业社会，其实只是一个半成品，我们必须把全部精力都投入到对商品的关注上，因为只有商品，才能够为我们所有的人和组织，交换回来货币。

产品最基本的属性就是质量和成本，衡量的标准是价格。所以你永远不要指望成本低的产品会有好的质量。但你也千万不要一相情愿的认为，质量最好，成本最低的产品，会在市场上获得最好的成交价格和成交量。因为市场只接受活的商品，根本就从来不认可死的产品。

商品最基本的属性就是品牌和价格，衡量的标准是价值。价值是市场唯一认可的东西，所以商品就有了生命力；所以商品能够超越，质量和成本圈定的死框框，相同质量和成本的商品，不同的品牌，可以有差距巨大的成交价格。

在商业社会，只有一种东西是有生命力的，那就是货币。不管商业社会有多少丰功伟绩，或者悲欢离合，那都是货币在发挥能量。所以在商业社会，产品是死的，因为它只能直接产生库存；商品是活的，因为它可以立即交换货币。外销企业是做外销商品的高手，但外销的商品，直接转入内销，它们仅仅是一个产品。反过来，中国企业国际化也是一个道理，内销的商品转入外销，也仅仅是一个产品。所以怎样把产品商品化，是必须跨越的门槛。

商品化无疑是制造业最关键的营销战略；每个产品都要经过外观设计；品牌设计，包装设计等进行商品化；因为产品无论是放在如何豪华的仓库中，都只能称为库存资金占用；只有放在消费者买得到的地方，并拥有让消费者乐于买的理由的产品，才能叫做商品。这些仅仅是制造业的商品化，流通业的商品化其实更重要，如果流通业只要代理一个最畅销的产品就能完成商品化，流通业的竞争就不叫竞争了，只能叫排队。事实上流通业的商品化比制造业更重要，它要做的事情就是：到底把商品放在哪些地方，如何让消费者接受付钱的理由。

产品商品化，其实就是差异化商品组合的过程，这个过程有三个突破口，在百年盛世的简单营销八步法的体系中，被称为CP3爆破点。

CP1：差异设计：这个商品的差异设计，从根本上颠覆了传统的商品设计。产品设计其实只关注一个点，就是那些使用这个产品的人，他们的需求和购买力。商品设计关注两个点，那些销售这些商品的人和购买这些商品的人，他们的付出和回报。产品的设计是一相情愿，但商品的设计是两情相悦，这就是最大的和本质上的差异。产品设计只考虑了使用者，没有考虑流通渠道，所以往往是，设计完成推向市场了才发现，原来流通渠道根本不接受，于是就大做广告去传播，那些广告与其说是用来拉动消费者的，还不如直接说，就是用来说服渠道接受的，产品设计就是这样不断的在为自己的单相思买单。突破了这个点，商品的设计其实也很简单，就是均衡的考虑商品对经销渠道和最终消费者的统一价值差异设计。

CP2：拳头商品：拳头商品的意思不是说，你众多商品里有一个销售好的商品，它就是拳头产品。而是，你推向市场的每个商品本身，就必须是一个拳头。无论组成这个商品的要素多复杂，无论人们评价这个商品的角度有多少，你都必须把最关键的几个要素和角度融合起来，握成一个拳头，再推出你的商品。没有拳头你千万别去碰运气，一旦形成拳头就千万别犹豫，挥拳出击，否则就会丧失机会。商务通在推出之前，PDA的市场竞争已经很激烈；但所有市面上的商品，还没有一个称得上拳头。所以商务通握成拳头大叫：“CALL机；手机；商务通，一个都不能少。”你戴个数字传呼机牛了不到3个月，你同事都用汉字的了；你刚美滋滋的说：“有啥事CALL我就行了，我是汉字机。”人家的大哥大都买回来了；你拿着大哥大，仰着头打电话没几天，你秘书都用翻盖的了！商务通这样拳头一挥，你说你还犹豫什麽！商务通把你用CALL机和手机的感受握在一起，力量就来了，商品的拳头就形成了！

CP3：商品组合：单一的拳头商品，确实可以辉煌一时，能辉煌多久，不是取决于你的商品拳头有多强大，而是取决于你竞争对手的模仿速度。所以，你必须形成独特的商品组合，才能完善商品设计。必须把自己所有商品握成一个拳头。不能握成拳头的手指，再长再粗都把它砍掉。这方面做的最好的例子就是摩托罗拉在中国的手机。你随时要买摩托罗拉的手机，都有目前最好的机型等你，但你别太骄傲，几个月以后它就不是最好的了，而且它的价格也变的让你更泄气。这就是摩托罗拉在中国成功的秘诀，所有竞争对手都在比手指，但摩托罗拉在挥拳头。其实很多手机企业都不服气，但你总是苦守超奢侈的全线产品，为打造一根金手指耗尽心力，商品组合拳打来你不服气也没办法！

“2008年，一个企业如果还在生产和销售产品系列，而不是差异的商品组合，这个企业能够继续生存下去，简直就是在创造企业界的奇迹”

——《从销售到营销的跨越》